Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.

Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.

Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой - базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.

Обязанности члена команды

* Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.
* Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.
* Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.
* Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.
* Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.
* Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.
* Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.
* Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.
* Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.
* В целях повышения эффективности сотрудничества каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.

Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.

Права члена команды

* Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.
* Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде.
* Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.
* Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.
* Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.

Ответственность при работе командой

Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.

Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.

Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.

Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.

На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» - ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.

Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.

Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.

Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.

Преимущества командной работы

* Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.
* Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.
* В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.
* При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две - лучше».
* Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.
* Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.
* У сотрудника, который поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.
* Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы.
* Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для фирмы.
* Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.
* Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.
* Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.
* Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.

Недостатки командной работы

Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны.

* Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.
* Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.
* Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.
* Работа командой может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.
* Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.
* Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в каком объеме следует отказаться на время работы в команде.
* Известно выражение: «Верблюд - это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия всех решений.

Основные факторы успеха для эффективной командной работы

* четкая постановка целей и задач;
* правильный подбор состава команды;
* наличие продуманной системы для членов команды;
* способность участников команды к коллегиальной работе.

Читать также

• Стресс-менеджмент

  Давно замечено, что современный человек слышал о множестве важных вещей, влияющих на качество его жизни, однако продолжает строить и организовывать свою жизнь по привычке, так и не научившись использовать свой богатейший запас знаний. Это замечание как нельзя лучше подходит к нашим знаниям о стресс-менеджменте. Практическим рекомендациям по разработке технологии управления стрессами в организациях посвящена данная статья.

Статьи этого раздела

• Как начальство ускоряет профессиональное выгорание сотрудников

  Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса.

• Как быть, если в кризис счастье привалило

  Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть.
  Публикация основана на личных наблюдениях автора.

• Когда подчинённые пудрят вам мозги: практическое руководство

  Если вы - руководитель хотя бы с 3-летним стажем, будьте уверенны, подчинённые пудрили вам мозги уже десятки раз. А если - директор Крупного Холдинга, - так вообще каждый день. Хотя вы, возможно, этого и не замечали. Предлагаю инструкцию: как это учуять и что с этим делать.

• Как максимально эффективно вести табель учета рабочего времени?

  Табель учета рабочего времени - незаменимый инструмент в работе любой организации. Его ведение прописано в законодательстве, а недооценка может негативно повлиять на работу компании. Табель учета позволяет руководителю увидеть общую картину явки сотрудников на работе.

• Как выбрать подходящую для вас модель контроля персонала

  Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.

• Жестокий руководитель. Кого винить?

  В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный…

• ТОП-6 ошибок руководства, которые могут помешать развитию компании

  В одной из своих последних статей для Forbes Glenn Llopis, американский предприниматель и бизнес-консультант, рассказал об ошибках топ-менеджмента, которые, в конечном счете, негативно отражаются на успешности их бизнесов.

• Как небольшим компаниям решать проектные задачи

  Как малому и среднему бизнесу стоит выстраивать процессы управления проектами – «по науке» или «как заведено»? Лучше, как подсказывает здравый смысл, считает Александр Крымов. Читайте о специфике project-менеджмента в небольших компаниях.

• Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу

  Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.

• «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров

  Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.

• Часто используемые стратегии в отношении персонала в периоды финансовой нестабильности

  За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо. Однако в последние…

• Рекомендации работодателям в кризис

  За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности. Однако в последние несколько месяцев…

• Эмпатия в бизнесе – плюс или минус?

  Человеческий ресурс не обезличенное понятие, и HR-специалисту, как ни крути, приходится работать с конкретными людьми, взаимодействовать с ними, пытаться понять их мотивы, причины тех или иных действий, находить общий язык. При этом, «проникая во внутренний мир» коллег, важно самому не стать жертвой манипуляций.

• Как увеличить производительность труда работников

  Увеличение производительности труда работников может быть про​блемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы…

• Производительность труда в компании: вызовы кризиса

  Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.

• Оценка эффективности HR-Департамента

  Как меняется роль HR в современной компании? Каковы ожидания топ-менеджеров от работы HR-департамента? Каким образом в Вашей компании оценивается эффективность HR-департамента.

• Геймифицируй это: как вдохновить команду на подвиги при помощи игровых механик

  Все чаще на HR-конференциях и страницах отраслевых изданий можно встретить термин "геймификация" - в контексте работы с мотивацией персонала, повышения продаж, укрепления корпоративной культуры и других задач повышения эффективности. Что же такое геймификация и почему именно сейчас HR-сообщество столь активно заговорило об этом инструменте - ведь на самом деле, используется давным-давно.

• Выходное интервью: понять причины ухода и предпринять меры

  Выходное интервью можно с уверенностью назвать «золотым стандартом» во взаимоотношениях компании и увольняющегося сотрудника. Работодателю очень важно «хорошо» попрощаться с ценным работником и при этом получить от него полезную информацию, как удержать других сотрудников.

• «Свои» люди в компании. Нюансы отношений

  На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.

• Что такое управление?

  Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?

• Корпоративные тренинги: менеджерами рождаются или становятся?

  Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить?

• Как найти общий язык с подчинёнными? Два примера, которые точно не стоит повторять

  Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны…

• Cоставление управленческой отчетности своими силами и на аутсорсинге

  Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.

• 6 правил успешного аутсорсинга бухгалтерского учета

  Залогом эффективности аутсорсинга бухгалтерии является грамотная подготовка к передаче процесса, которая начинается сразу после принятия решения о переходе на аутсорсинг и оканчивается подписанием договора с поставщиком услуги. Подготовиться к передаче можно самостоятельно, при помощи внешних консультантов или специалистов выбранного провайдера. В любом случае, есть несколько универсальных рекомендаций, которые позволят сделать переход на аутсорсинг максимально четким и быстрым, а его дальнейшее использование - эффективным для компании.

• Создание команды мечты!

  Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?

• Как правильно составить договор на аутсорсинг
• Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента
• Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа

  Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.

• Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…

• Надо определить необходимую численность специалистов в компании

  Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
  Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.

• Принципы адаптивности в структуре организации

  В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу. Как и в природе, чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо к ней адаптироваться. Для создания адаптивной организации необходимо понимать законы и особенности ее функционирования.

• Как бороться с неплатежами потребителей?

  Эта проблема в меньшей степени характерна для розничной торговли и более характерна для сферы услуг.
  На начальном этапе следует постараться связаться с такими контрагентами и сначала в устной, а потом и в письменной форме заявить о своих претензиях. Практика показывает, что в 10-15% случаев это срабатывает. И в нашей книге мы приводим несколько вариантов таких писем.

• Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…

• Работа с фрилансерами: кто прав, кто виноват

  Фрилансеры - работники, которых нанимают на разовые работы, когда нет необходимости в сотруднике в штате или свои сотрудники заняты на других проектах. Мнения о работе с фрилансерами обычно делится 50 на 50: у некоторых был ужасный опыт, у некоторых весьма положительный. Как правило, клиенты продолжают обращаться к тем фрилансерам, с которыми не было проблем в сроках и качестве выполненной работы. В статье мы рассмотрим плюсы и минусы фрилансера, а также особенности процесса работы с ним.

• Медведь и секретарши (сказ о секретарях и руководителях)

  Жил-был Медведь по имени Михал Потапыч. Был он владельцем среднего купи-продажного бизнеса, а заодно и директорствовал, ибо справедливо полагал, что без надзора Хозяина офисная челядь весь бизнес по норам и дуплам растащит. …

• Три дракона для начинающего менеджера

  Внимание, коллеги! Прочтите эту статью внимательно. Возможно, она убережёт вас от страшной опасности и поможет не только пережить первые менеджерские проблемы, но и в дальнейшем состояться в качестве успешного руководителя.

• Особенности управления персоналом малого предприятия

  Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

• Как попросить о повышении заработной платы

  Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода "парламентерами". Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.

• Синдром Макиавелли. О сопротивлении переменам в организации

  Перемены всегда вызывали сопротивление. Впервые эту тему обозначил основоположник европейской политологии Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять…

• Экспресс оценка состояния HR-бренда
• С точностью до наоборот: «вредные советы» по управлению

  Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства.

• Как создать внутрифирменную бюрократию

  «Без бумажки ты букашка», - гласит русская пословица. Между прочим, букашки, т.е. насекомые, - самый процветающий класс. Маленькие фирмы вполне комфортно себя чувствуют и без лишних бумажек. Но если ваша «букашка» интенсивно растёт, придётся задуматься и о них!

• Если подчиненные "звезды"

  Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает. Пик интеллекта - 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные. Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?

• Манипулирование руководителем

  Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.

• Система управления по целям (результатам)

  Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.

• Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда

  Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об…

• Планирование работы HR-менеджера

  Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом - временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, "замусоренного" рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?

• Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными

  Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.

• Золотые правила управления проектами

  Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.

• Оценка эффективности в практике работы российских специалистов PR

  Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств.

• Переговорные приемы и хитрости

  Содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: передача информации, аргументирование и принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Рассмотрим ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше формулы.

• Как организовать и успешно провести собрание

  Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта в организации. Кроме того, для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Эти рекомендации помогут вам придать собраниям более управляемый характер, повысить вероятность их успешного проведения, снизить риски возникновения конфликтов или непредвиденных ситуаций, а также, в конечном итоге, положительно повлиять на стратегические планы организации и психологический климат в коллективе.

• Отдел продаж может работать как часы

  Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» - инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.

• Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления

  Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?

• Коэффициенты расчета текучести кадров

  Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

• Последний ресурс: Хаос от лояльности

  «Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», - представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это…

  Условия бизнеса в России таковы, что эффективнее всего оказываются люди с очень быстрым мышлением. Слишком часто происходят сбои, изменения среды - нужно быстро принимать эффективные решения. Посидеть, оценить, подумать просто нет времени. Успешные бизнесмены с…

• Особенности российской этики менеджмента

  Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, свою культуру, политическое и государственное устройство. Все это оказывает влияние на деловые отношения. К примеру, одним из параметров национального стиля менеджмента является механизм принятия решения (единоличное, коллективное, коллегиальное). К…

• Человеческими слабостями нужно пользоваться

  Что есть переговоры - процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие - это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.

• Определение SWOT - анализа

  «SWOT – анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:

• Взгляд извне: Курочка по зернышку/ Труднее всего придется российским бизнесменам

  Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и…

• Сказано - сделано, или методика постановки задач

  Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы.

• Кадровые миграции

  Повышение в должности или изменение круга функциональных обязанностей - не только серьезная "проверка на прочность" сотрудника, но и хороший способ предотвращения ряда сложных проблем в управлении персоналом. Как проходят внутриорганизационные перемещения в компаниях и какие проблемы решает ротация кадров?

• Оптимизация расходов или сокращение: как найти верный путь?

  В условиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестрируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.

  Устранение деструктивного лидерства

В последние десятилетия в производственной сфере все более возрастает потребность в кооперации и сотрудничестве на рабо­чем месте. Многие организации углубляют специализацию, тех­нологические процессы требуют интеграции, обмен информаци­ей приобретает глобальный характер. В связи с этим значительно возрос интерес к изучению групп, особенно в 70-80-е годы.

Появилось значительное число книг о руководстве и лидер­стве, где авторы подчеркивают важную роль команд и командной работы в бизнесе. Однако до недавнего времени проблема пост­роения команд была скорее уделом ученых, чем насущной потреб­ностью и деятельностью практиков. Для многих организаций идея командной работы казалась привлекательной, однако не являлась критическим моментом успеха.

Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появ­ления новейших технологий именно командная работа играет ве­дущую роль в достижении ощутимых организационных результа­тов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ ком­паний, является инструментом снижения уровня враждебности и ненависти между людьми.

Изменения являются нормой в бизнесе. Вместе с организаци­онными изменениями появляется необходимость в адаптации Людей, которые должны работать во вновь образованных группах и более быстро входить в новые ситуации. Организациям нужны люди, которые качественно выполняют работу с самого начала из­менений, помогают это делать остальным, быстро создают ат­мосферу сотрудничества и воодушевляют других выполнять ра­боту лучше. Кроме того, современная среда бизнеса характеризу­ется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов, снижени­ем накладных расходов и использованием временной помощи. В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достиже­ния организационного успеха. Командная работа при этом явля­ется критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость - способность и желание де­лать все необходимое для выполнения работы.

Использование командной работы приводит к значительно­му изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует развития таких важных навыков от членов команд, как способность работать с людьми, которые не похожи на них. Кроме того, развитие образования и технологий требует использования в работе множественных тру­довых навыков, а не только умения выполнять одну-две конк­ретные операции.

Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности ко­манд в деятельности больших организаций практически не ис­пользуются. Одной из причин такого парадоксального факта яв­ляется то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как ее создавать и как использовать.

Что же такое команда? Используя термин «команда», зачас­тую имеют в виду разные, часто противоположные вещи.

В русском языке слово «команда» имеет два распространен­ных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «коман­да» несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте, о тренировках; другие – о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помо­щью друг другу; третьи думают, что любая группа, которая рабо­тает вместе - команда; некоторые полагают, что любая управлен­ческая группа - команда.

В общем команда определяется как несколько человек, дей­ствующих совместно при выполнении какой-либо работы или де­ятельности. Другое, более сложное определение термина «коман­да» - это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.

В данных определениях подчеркивается три важных момен­та, характерных для команд.

1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой ин­дивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей инфор­мацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса Деятельности и имеют возмож­ность влиять друг на друга.

2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

3. Результат. Ответственность за командные результаты разде­ляется всеми членами группы и фокусирует групповую активность. Таким образом, команда - это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаи­мозависимости и разделяющих ответственность за достижение ко­нечных результатов.

Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существует два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды.

Кросс-функциональная команда формируется из представите­лей различных подразделений формальной организации и отражaeт их интересы. Для команд этого типа характерно наличие кон­кретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования ко­манды определяется завершенностью задания. Для членов коман­ды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

Интактная команда (интактный - нетронутый, неповрежден­ный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководите­ля, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусиро­вать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, кото­рый также проводит собрания и координирует взаимосвязи ко­манды с другими группами. В некоторых случаях роль руководи­теля может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.

Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды могут функционировать как небольшие пред­приятия. В таблице 8.1. представлена матрица типов команд.

Каждая команда устанавливает свои собственные цели. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:

Определение рабочего процесса или решения, соответствую­щего организационному видению, или их совершенствование;

Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая вы­полнит свою часть.

Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающие­ся вовлечением работников в процесс управления);

производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

проектная (исследовательская группа, группа планирования, Инженерная группа, целевая группа);

группа действий (спортивная команда, группа для развлечений,

экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Дж. Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельнос­ти, которую выполняет в организации группа, выделяют следую­щие команды:

производственные команды;

управляющие команды.

Причем каждая из команд может находиться на одном из сле­дующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий - эффективности взаимодействия членов группы:

рабочая группа;

псевдокоманда;

потенциальная команда;

реальная команда;

высокоэффективная команда.

Рабочая группа - это группа, у которой нет потребности в по­вышении эффективности совместного труда или нет возможнос­ти стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответ­ственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответ­ственности. В отличие от команд, рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выпол­нения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства из­делий или услуг и используют коллективные действия, необходи­мые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.

Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном вы­полнении работы и не пробует делать это. Члены группы не про­являют интереса к определению и формулированию общей на­правленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые

Ними методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия - сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

Потенциальная команда - это группа, у которой имеется су­щественная потребность в повышении эффективности совмест­ного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уро­вень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.

Реальная команда - это небольшое число людей с взаимодо­полняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаим­но ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективно­го выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.

Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе - способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.

Развитие промышленности и технологии нашло отражение в изменении концепций структуры совместной работы в организа­циях. Так, если в США и странах Западной Европы до 60-х годов большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, спе­циализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других, то в 70-е годы рабочие группы столкнулись с необходимостью групповой коо­перации и обмена информацией. Рост производства в 80-е годы привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Ин­формационный бум 90-х требует от организаций принятия кон­цепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации.

Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуют­ся дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно толь­ко тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, кото­рые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

Для определения необходимости в командной работе можно использовать трехуровневую модель командообразований. Со­гласно данной модели, представленной на рис. 8.1, уровень А -сплоченная рабочая группа формируется тогда, когда требуется минимум совместной работы. На этом уровне люди работают в одной группе, но работа каждого из них не зависит от работы дру­гого. Уровень В - эффективная рабочая команда формируется тог­да, когда работа членов группы является взаимозависимой и тре­буется работа самоуправляемой команды. Уровень С - эффектив­ный организационный комплекс формируется тогда, когда для до­стижения организационных целей требуется взаимодействие не­скольких команд. На этом уровне каждая команда зависит от ра­боты других команд.

Уровень А. Сплоченная рабочая группа. На уровне А - спло­ченная рабочая группа, члены команды рассматривают себя чле­нами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат ра­боты данного подразделения. Для такой группы характерно:

Наличие разделяемой всеми цели;

Каждый чувствует себя принятым группой и имеет возмож­ность влиять на других.

Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.

Уровень В. Эффективная рабочая команда. На уровне В - эф­фективная рабочая команда, внимание фокусируется на увеличе­нии производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у ниx возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Так же, как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:

Функционирует как автономное подразделение в органи­зации;

Члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;

Имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми. Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как само­организующаяся, самоуправляющаяся команда. Уровень С. Эффективный организационный комплекс. На уровне С - эффективный организационный комплекс фокусируется t потребностях организации в целом. Слово комплекс используются для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими разные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:

Каждая команда связана с другими командами организа­ции или с функциями для выполнения различных проек­тов;

Командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функ­циями;

Команда оказывает влияние на политику и стратегию в орга­низации;

Люди входят и выходят из команды в соответствии с по­требностями и временем проекта или в соответствии с хо­дом работы.

Эффективный организационный комплекс объединяет рабо­ту отдельных команд большой организации, устанавливает меж­ду ними сотрудничающий стиль и функционирует способом раз­деляемой всеми командности.

Характеристика трех уровней командообразований представ­лена в табл. 8.2.

Британские специалисты по формированию команд на выс­ших уровнях менеджмента У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:

простые задания, имеющие техническую природу;

обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

задания с высокой степенью неопределенности и относитель­но сложными проблемами, имеющие значение для всех заинте­ресованных сторон.

По мнению У. Критчли и Д. Кэйси, для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные на­выки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотруд­никам необходима общая информация и идеи, которые они мо­гут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. При этом нужно:

1) определить назначение команды;

2) сформулировать ее цели;

3) поставить задачи;

4) определить роль команды;

5) выработать групповые нормы.

Миссия. Миссия, или назначение, определяет причины су­ществования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, под­держивает организационное видение, которое выражает органи­зационные ценности и направления работы.

Миссия отвечает на вопрос, почему команда существует.

Цели. Цели - это конкретные конечные результаты или со­стояния, которые должны быть достигнуты командой для реали­зации ее миссии. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет.

Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать.

Задачи - это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач, используя инструмен­ты измерения, такие, как проценты, временные рамки, пропорции и т. п., необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет де­лать. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ре­сурсах, требуемых для выполнения задач.

Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели.

Командная роль. Распределение ролей является частью работы, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе определяется подход, необходимый команде для выполнения s назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа.

Руководство (нормы). Под руководством в данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяются, как команда будет выполнять свою работу и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу.

Любой команде необходимы нормы, точно устанавливающие командные процессы и определяющие формы совместной работы людей в команде.

Команды играют важную роль в нашей профессиональной и личной жизни. Но не каждая группа является командой и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают не эффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации.

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных отношений на рабочем месте, был Э. Мейо. Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоу-эне, в Вестерн Электрик Компани в Чикаго. Перед его прихо­дом в эту компанию ряд инженеров провели исследование влияния освещенности рабочего места на производительность и выя­вили некоторые интересные результаты. Исследовались две груп­пы. В одной освещенность варьировалась, в то время как в другой освещенность оставалась постоянной. Результат - в обеих груп­пах производительность увеличилась.

Следующей стадией исследований Э. Мейо и его коллег был возврат к первоначальным условиям, и они просто наблюдали ра­бочие группы без проведения изменений. Результаты работы жен­щин продолжали расти до наивысших зафиксированных значений.

Объяснение полученных результатов заключалось в том, что сотрудницы испытали значительное увеличение удовлетвореннос­ти в работе. Шесть сотрудниц экспериментальной группы стали тем, что мы теперь называем командой. У них была ясная цель, нефор­мальная система коммуникации и участия, благоприятный нефор­мальный климат, новые процедуры принятия решений. Коммуникации между сотрудницами и исследователями также были эффективными. Группа стала принимать многие из характеристик, которые мы сейчас связываем с эффективными командами. а» В ходе исследований также было выяснено, что неформальная система может формировать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты работы. В этом случае группа становится неэффективной командой.

Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп, выявленная им неформальная система в организациях существу-- и сегодня и известна под названием организационная культура.

В 30-е годы К. Левин сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которые помогают объяснить действия групп, работа К. Левина привела к развитию той области жизнедеятельности групп, которая сегодня известна как групповая динамика. Его уникальный вклад - это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд.

С точки зрения К. Левина, группа - это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии равновесия - изменений не будет. Если силы, с одной стороны, увеличены или уменьшены, баланс группы будет изменяться. Например, если мы хотим изменить неэффективную команду, мы должны продумать план уменьшения или исключения влияния активных норм на работу в группе. К. Левин назвал этот шаг размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следующий шаг - создание и изучение новых норм, ценностей и no-бдения. Заключительный этап - замораживание результатов, группа вновь находится в точке равновесия, в которой существу-." поддерживающие силы нового поведения. Анализ поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффек­тности команд.

Спустя двадцать лет Д. Мак Грегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Результаты исследования опубликованы в книге The human side of enterprise в I960 г. Большая часть книги посвящена набору предположений о мотивации, названной МакГрегором как Теория X и Теория У. В последней главе МакГрегор представляет список характеристик эффективных и неэффективных управленческих команд:

Эффективная команда

1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, явля­ется неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом ра­боты, нет скуки.

2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро на­править в нужное русло.

3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены ко­манды могут найти свое место в ее выполнении.

4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматрива­ются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.

5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избе­гает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрас­но. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторож­но изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства». Несогласные не стремятся доминировать над группой или про­являть враждебность. Их несогласие - это выражение разли­чия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет най­дено решение.

6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимае­мым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голо­сование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.

7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направлен­ность и ориентирован на предотвращение препятствий выполне­нию работы.

8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопpocoв.

9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения.

10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные тены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские ш, пока это требуется. Когда группа работает, никто не занимаются борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.

11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполняется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом случае что бы ни происходило, использует-[ открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.

Неэффективная команда

1. Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и напряжение (люди шепчутся между собой, дело их не интересует, в отношениях наблюдается враждебность и антагонизм, натянутость отношений, холодность, формализм и т. д.). Группа не осознает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.

2. Несколько человек доминирует в процессе дискуссии. Часто только они определяют точку зрения группы. Мало делается i того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление групповой работы.

3. Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается групповая задача или каковы цели. Наоборот, обычно разные люди 1меют разные частные и личные цели, которые они пытаются достичь в группе, и эти цели часто противоречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.

4. Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия «перескакивает» с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы. Такое впечатление, что люди говорят только для того, чтобы произвести эффект на кого-то, а не разобраться в задаче.

Беседа с участниками после собрания показывает, что они бо­ятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости. Некоторые участники подчеркивают, что руководитель или некоторые другие члены группы постоянно оце­нивают, кто, что и как делает. Поэтому, чтобы остаться в группе, люди стараются быть очень осторожными и следить за тем, что говорят.

5. Несогласие в общем не имеет отношения к эффективности группы. Оно может скрываться или подавляться, с одной сторо­ны, руководителем, боящимся конфликтов, с другой стороны, до­минированием одной подгруппы над другой, возникшим в ходе открытого столкновения. Несогласие может быть результатом «ре­шения», принятого путем голосования, в пользу сиюминутных выгод сегодняшнего дня.

Оно может быть результатом «тирании меньшинства», когда человек или небольшая подгруппа ведут себя столь агрессивно, что большинство соглашается с их желаниями, чтобы сохранить мир или выполнить задачу. В целом только наиболее агрессивные члены группы достигают своих целей путем обсуждения, так как менее агрессивные люди имеют тенденцию сохранять спокойствие или отказываются что-либо предпринимать после неэффектив­ных попыток быть услышанными.

6. Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит проверку и принимается решение. После со­брания остается много недовольных людей, несогласных с реше­нием, но побоявшихся выступить открыто на собрании. Для при­нятия решения достаточно простого большинства, предполагает­ся, что меньшинство будет его выполнять. Однако в большинстве случаев меньшинство испытывает чувство возмущения и обиды и не выполняет решение.

7. Как выполнять решение, людям неясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать. Даже когда произведено рас­пределение функций и ответственности, часто возникают сомне­ния и обсуждаются вопросы, что нужно делать.

8. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола».

9. Критика может присутствовать, но она все затрудняет, запутывает вызывает напряжение. Люди часто начинают испытывать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоя-1 с этим справиться. Критика идей имеет тенденцию деструктивности. Иногда каждая предлагаемая идея «разбивается в пух и ах», так что после этого никто не желает «высовывать нос».

10. Личностные чувства скрываются. В целом группа демонстрирует, что чувства - это что-то неважное и слишком опасное I обсуждения.

11. Группа избегает любых дискуссий о ее собственном «содержании». В то же время после собраний часто обсуждается, что по плохо и почему. Эти вопросы редко выносятся на обсуждениe на самом собрании, где они могут быть решены.

Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и пытался объяснить почему:

мы слишком мало ожидаем от команд;

мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;

мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свойвенные группам;

мы уверены, что успех команды зависит только от лидера; мы не уделяем внимания групповому содержанию или потребностям процесса; эффективные команды невозможны в рамках управленческого

1Я, соответствующего теории X.

Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о группах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Институт социальных исследований в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров, пытаясь понять, как они этого добиваются и почему. Он выяснил, что менее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на работе», в то время как наиболее эффективные менеджеры были концентрированы на сотрудниках». Р. Лайкерт суммировал эй выводы в систему менеджмента. В настоящее время она известна как система 4 и является одним из эффективных управленческих подходов, позволяющих повысить производительность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы рез управление командами. Р. Лайкерт выделил 24 характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процесс и на внутренней динамике команды.

Эффективная команда

1. Члены группы обладают навыками осуществления всех ви­дов ролей и функций в группе, как лидерских, так и рядовых уча­стников, необходимых для взаимодействия в группе.

2. Группа существует достаточно долго, развивая и выстраи­вая спокойные рабочие отношения среди всех членов группы.

3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по от­ношению друг к другу, включая лидера.

4. Члены группы и руководители имеют высокую степень кон­фиденциальности и доверяют друг другу.

5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям ин­теграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.

6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные фун­кции, они пытаются разрабатывать цели и ценности, гармонично взаимосвязанные друг с другом.

7. Чем более важной ценность кажется группе, тем больше ве­роятность, что члены группы будут принимать ее.

8. Члены группы высоко мотивированы ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что он может (будет тра­тить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных це­лей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.

9. Все виды взаимодействия, решение проблем, принятие ре­шений и т. д. происходят в благоприятной, поддерживающей ат­мосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении.

10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы группы в соответ­ствии с его принципами и практикой. Поэтому в высокоэффек­тивных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддерж­ки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.

11. Группа стремится помочь каждому члену развить его спо­собности и потенциал.

12. Каждый член группы добровольно и без возмущения при­нимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благо­приятные условия.

13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.

14. При необходимости члены группы оказывают помощь сво­им членам для успешного достижения их личностных целей. Взаимопомощь - характеристика высокоэффективных команд.

15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).

16. Группа знает ценность «конструктивного» конформизма (подчинения), знает, когда его использовать и для каких целей.

17. Члены группы высоко мотивированы коммуницировать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.

18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения и целей группы.

19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.

20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.

21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.

22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, на гибкость и адаптацию группы.

23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности отчетливо ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.

24. Руководитель высокоэффективной группы выбирается. Его лидерская способность настолько очевидна, что он проявляется как лидер только в неструктурированных ситуациях. Чтобы увеличить вероятность отбора на руководящие должности людей с 1 высокой компетентностью в области лидерства, организация использует для равного по положению назначения соответствую­щие методы отбора.

Психолог К. Арджирис, работавший профессором в Йельском, а затем в Гарвардском университете, сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Центр его исследований был сфокуси­рован на внутриличностном процессе. Он рассматривал каждо­го человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать, и изучал поведение членов группы, не­обходимое для эффективной командной работы. Организаци­онная эффективность, по мнению К. Арджириса, - это функ­ция межличностной компетентности членов команды и степе­ни, в которой организация поддерживает положительные нор­мы. К положительным нормам команды относятся:

1. Искренность идей и чувств.

2. Открытость.

3. Экспериментирование.

4. Помощь другим быть искренними относительно их идей и чувств.

5. Помощь другим быть открытыми.

6. Помощь другим экспериментировать.

7. Индивидуальность.

8. Размышление.

9. Заинтересованность.

10. Внутреннее обязательство.

Исследования К. Арджириса свидетельствуют о низком уров­не межличностной компетентности в организациях разных типов. Очень часто люди не замечают своего воздействия на других. Они только наполовину слышат, что другие пытаются сказать им; они придерживаются привычных способов поведения и не пробуют использовать новые подходы. В результате наблюдается взаимное недоверие и подозрение, неискренность чувств, равнодушие. По­этому акцент на искренности, экспериментировании и индиви­дуальности подчеркивает наличие потребности и желания у не­которых членов команды изменить существующую ситуацию.

Р. Блейк и Дж. Моутон - руководители консультационной фирмы, оказывающие консультации по человеческому поведе­нию. Их работа является чрезвычайно важной, так как позволяет связать стили управления и эффективность команд в целостную концепцию, получившую название Grid - «управленческая ре­шетка», или «менеджерская сетка» (рис.)

Рис. Управленческая решетка.

Управленческая ре­шетка разъясняет и кристаллизует многие из основных принципов поведенческой динамики в бизнесе. Любой менеджер, работающий для фирмы, занимает в ней определенную должность и выполняет назначенные ему обязанности. Это верно в любом случае независимо от того, работает ли он на верхнем или нижнем уровне организации. Всякий раз, когда он действует как менеджер, в в голове он держит две вещи. Первая – производство, т.е. результаты его усилий. То, как много он думает о результатах, может быть описано как уровень его заботы о производстве и отражено на горизонтальной оси решетки. Ось имеет девять точек. Точка 9 свидетельствует о высоком уровне заботы о производстве, точка 1 – о низком.

Также менеджер думает о тех, кто его окружает: о начальниках, о коллегах, о подчиненных. Вертикальная ось представляет его уровень заботы о людях. Эта ось также имеет значение от 9 (высокий уровень) и 1 (низкий уровень). Решетка отражает две составляющие в деятельности менеджера и помогает понять, как они взаимодействуют. Предполагается, что каждый менеджер использует эти факторы, когда думает о том, как достичь результатов посредством других людей независимо от того, достигает ли он результатов или нет.

Точки пересечения представляют собой различные типичные модели поведения руководителя.

В правом верхнем углу сетки находится менеджер - 9.9. Этот стиль характеризуется как высоким интересом к людям (процесс), так и к производству (задача), и может быть определен как «управление командой». Руководитель этого стиля использует откры­тое обсуждение проблем; совместную с группой постановку задач и принятие решений; открытость и честность в общении. Люди в группе, как и руководитель, высоко преданы друг другу, работают взаимозависимо и полностью включены в процесс.

Решетка используется для повышения как командной, так и I индивидуальной эффективности каждого члена группы. Использование данного метода для построения команды включает I анализ текущих командных параметров, таких как планирование, решение проблем, коммуникации и других измеряемых факторов командной эффективности в контексте Grid, а также обратную связь от каждого члена команды по поводу их восприятия реаль­ной командной ситуации. Структурированный опыт позволяет членам команды применять эту информацию для разработки пла­на командного и индивидуального развития. Таким образом, Р. Блейк и Дж. Моутон предложили модель совершенствования команды и набор стилей поведения, используемых для понима­ния вклада каждого участника группового процесса.

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено ис­следование нескольких сотен небольших групп в процессе дея­тельности. Ученые определили, что поведение членов групп со­ответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследо­вания ролей (табл. 8.3).

М. Белбин пришел к выводу, что группа, в которой есть испол­нители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выпол­нением любого задания. Также была выявлена зависимость эффек­тивности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответ­ствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не Все члены группы полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Бел­бин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достичь поставленной цели.

Другой важный вклад в понимание команды и командной рабо­ты был сделан Р. Валтоном. Он обратил внимание на различие меж­дутипами конфликтов, возникающих среди членов команды. По его мнению, субстантивный конфликт (субстантивный - связанный с существом дела) возникает вследствие несогласия по поводу рас­пределения ролей, выполнения процедур, проводимой политики и может быть разрешен путем обсуждения и проведения переговоров. Эмоциональный конфликт возникает вследствие чувства потери, стра­ха, недоверия и т. п. Поскольку эти конфликты частично совпадают, полезно определить причины внутрикомандных конфликтов. Для этого используются такие методы, как «техники ролевого анализа» и «ролевые переговоры».

Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития коман­ды и анализируют различия в результатах деятельности групп в

Работа в любой компании – это работа в команде . Но, к сожалению, нередко в коллективах происходят конфликты. Эти конфликты, несомненно, можно решить – в наши дни предлагается немало способов для налаживания отношений в рабочем коллективе. Но не все эти методы действенны. Командообразование и игры считаются одним из самых эффективных способов. Ведь именно в нестандартных ситуациях люди легче сближаются.
«Команда – это единый организм, объединяющий индивидуальности. В одиночку вы можете многое, вместе вы можете все!» Процесс создания и поддержки команды – это и есть сам смысл тренинга командообразования (корпоративных тренингов).

Корпоративные тренинги зарекомендовали себя как формула решения многих ситуаций, возникающих в организации работы с персоналом компании. Корпоративный тренинг позволяет увеличить продуктивность работы коллектива за счет повышения мотивации сотрудников, улучшения качества вырабатываемых ими решений и совершенствования взаимодействия в процессе работы. Корпоративное командообразование – это не только тренинг, но и совмещение оригинальных учебных занятий с отдыхом. Корпоративные тренинги командообразования помогут наладить отношения и искоренить многие проблемы в любом коллективе. Корпоративный тренинг по тимбилдингу наиболее эффективен, если:

• Необходимо научить сотрудников работать слаженно и согласованно.
• В компании происходят крупные реорганизации, слияния, набор или сокращение персонала.
• Вам нужно наладить коммуникации между центральным офисом и регионами, между отделами или специалистами одного подразделения.
• Необходимо разрешение конфликта руководителей и подчиненных в компании.
• Нужно поддержать дружеские отношения в коллективе, дать возможность участникам узнать друг друга в неформальной обстановке.
• В компании много новых сотрудников и их нужно адаптировать к сложившемуся коллективу.
• Во время конференции или стратегической сессии, когда необходимо сделать общение участников более свободным, повысить атмосферу доверия в коллективе.

Основные аспекты понятия “команда”.

Команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High PerformanceTeam).

Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

Потенциальная команда 1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать:

• количество участников (6 – 12)
• наличие ясной цели и задач
• совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

Реальная команда 1+1=3

СПРАВКА: Фасилитация – высоко профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей.

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

Команда высшего качества 1+1+1=9

Не все команды достигают этого уровня – когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение.

Такая команда характеризуется:

• высоким уровнем навыков командной работы;
• разделением лидерства, ротацией ролей;
• высоким уровнем энергетики;
• своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации);
• заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.

Атрибуты команды высшего качества:

• общее видение, придающее значение выполняемой деятельности;
• способность действовать в жестких временных рамках;
• высокий уровень коммуникативной компетентности;
• деятельность за границами “зоны комфорта”;
• периодические проверки качества работы;
• общая вовлеченность;
• самостоятельная разработка путей достижения цели и совместное празднование успехов на пути к достижению цели.

Как создать эффективную команду?

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

• Она состоит из двух или более человек.
• Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.
• Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.
• Для команды характерны сложившиеся связи: как внутренние, так и внешние – то есть связи с другими командами и группами.
• Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач.
• Команда периодически оценивает свою эффективность.

Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах:	Предпочтительнее работа в командах:
Для решения простых задач или «головоломок»	Для решения сложных задач или проблем
Когда кооперация удовлетворительна	Когда для решения необходим консенсус
Когда разнообразие мнений ограничено	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
При наличии неустранимого конфликта интересов участников	При возможности реализации целей членов команды
Когда организация предпочитает работу с частными лицами	Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии
Когда необходим оптимальный результат	Когда необходим разносторонний подход

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.

Действия, необходимые для построения команды

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

• отобрать подходящих сотрудников;
• отрегулировать численность команды;
• совместно определить цели и задачи;
• объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
• договориться о групповых нормах;
• помочь членам команды лучше узнать друг друга;
• обучить членов команды;
• установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
• обеспечить поддержание командного духа;
• заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Важнейшие этапы этого процесса.

1. Отбор подходящих сотрудников.

Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи. Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого, определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

1. Регулирование численности команды.

Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля. Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n х (n- 1) / 2.

Например: из 10 членов команды вычитаем 1, умножаем на 10 равно 90, делим на 2 равно 45 взаимоотношений. Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

1. Четкая постановка целей и задач.

Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху. Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды.

Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость. Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, желая заработать денег или построить карьеру. Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является: предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Эффективность команды

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее.

Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

• удовлетворение личных интересов членов команды;
• успешное взаимодействие в команде;
• решение поставленных перед командой задач.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

• Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели.
• Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
• Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
• Открытое общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.
• Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.
• Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается, как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
• Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
• Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за результаты и старание.
• Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и предлагают новые идеи.
• Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.

Формирование эффективной команды

Программа формирования эффективной команды призвана сформировать из сотрудников – настоящую команду. Технология построения программы учитывает законы развития групповой динамики малых групп, это предполагает как определенную последовательность упражнений, так и регулировку сложности заданий. Благодаря такому подходу, участникам предоставляется максимум возможностей для раскрытия и проявления своих личностных и организаторских качеств.

В процессе выполнения упражнений – в игровой, моделирующей форме отрабатываются различные аспекты внутригруппового взаимодействия:

• распределение ролей;
• выработка совместного решения;
• ответственность в команде;
• движение к общей цели;
• лидерство;
• поддержка в команде;
• принятие решения в условиях ограниченного времени и т.д.

Отличительная черта программы: акцент в программе ставится на глубоком анализе полученного опыта и применении полученных навыков в реальных рабочих ситуациях.

Программу формирования эффективной команды рекомендуется проводить для достижения следующих целей:

• Выработка эффективных способов взаимодействия в команде;
• Решение коммуникативных проблем внутри коллектива;
• Анализ и решение конфликтных ситуаций;
• Эффективное распределение ролей и ответственности в команде;
• Выявление лидеров, кадрового потенциала в коллективе.

Цели эффективной команды

Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда.

Такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях:

• межличностном (взаимодействие членов команды);
• управленческом (работа с менеджерами);
• социальном (межгрупповом);
• организационном (как продуктивная часть организации);
• личном (понимание, мотивация, личностный рост).

Существует пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды:

1. Прояснить и согласовать обязанности каждого.
2. Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях.
3. Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности.
4. Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач.
5. Задавать стандарты качества.

Как выбрать программу командообразования (тимбилдинг)?

Безусловно, определяющим фактором при выборе программы командообразования является цель мероприятия. Цель мероприятия задает формат, в котором будет проводиться вся программа. Если перед вами стоит такая важная задача как глубокий, серьезный анализ внутрикомандных отношений, улучшение бизнес – коммуникаций, формирования общего видения целей и ценностей, тогда необходимо использовать формат бизнес тренинга (раздел «Стратегическое командообразование»).

Часто цель программы командообразования – сплочение, неформальное общение, поднятие командного духа и отдых. В таком случае, больше подойдут активные командные игры, дарящие заряд позитива и хорошего настроения. Если перед вами стоит задача развития творческих способностей, поиска нестандартных путей решения задач, самовыражение – творческие программы идеально подходят для этого.

Конечно, в рамках одного мероприятии можно соединить несколько целей. Например, часть программы тимбилдинга может быть посвящена выработке миссии и общему видению целей, другая часть программы командообразования – активному отдыху и поднятию командного духа; ну и конечно, не забываем про праздничную часть с барбекю и зажигательной музыкой. Подробнее о разделах командообразования мы поговорим в следующем пункте «Корпоративный отдых».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Общая характеристика деятельности мебельной фабрики "Столплит". Жизненный цикл команды. Особенности командного взаимодействия. Виды классификаций команд. Проблемные аспекты создания команды и командной работы в организации и способы их преодоления.

курсовая работа , добавлен 12.03.2015


Понятие и классификация рабочих команд, базовые идеи их создания. Преимущества и недостатки командной работы. Процесс командообразования. Механизм сплочения рабочего коллектива. Практические рекомендации по совершенствованию формирования рабочих команд.

курсовая работа , добавлен 11.07.2013


Определение способов формирования, планирования деятельности команды, поддержания ее стабильного уровня работы и адекватного распределения ролей. Содержание "песочной терапии". Применение командной формы организации труда на примере компании "КиноМетр".

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Использование синергии в менеджменте как эффекта, полученного от командной деятельности. Пути улучшения деятельности команды сотрудников и повышения их эффективности. Основные аспекты, сущность понятия и принципы построения командного сотрудничества.

дипломная работа , добавлен 26.08.2010


Различные случаи применения в практике менеджмента вариантов работы в одиночку и командах. Понятие этого способа организации деятельности. Признаки команды. Принципы ее слаженной и эффективной работы. Стадии формирования. 42 правила Джонатана Розенберга.

презентация , добавлен 16.11.2014


Основные характеристики и критерии эффективности деятельности команд. Оценка персонала и эффективности командной работы в организации. Мероприятия по совершенствованию командообразования в организации в условиях постиндустриального развития экономики.

дипломная работа , добавлен 09.02.2013


Развитие теоретической базы концепции рабочих команд в России и за рубежом. Предпосылки их формирования и этапы развития. Потенциальные выгоды и издержки командной работы, роль лидера. Внешние и внутренние факторы, влияющие на ее эффективность.

курсовая работа , добавлен 03.05.2011


Понятие и виды команд на предприятии. Роль командной деятельности в современном менеджменте. Анализ деятельности предприятия и функционирования групп агентства безопасности "Gervard-Grup". Пути совершенствования командной деятельности на предприятии.

дипломная работа , добавлен 16.10.2010

Любой руководитель стремится к созданию слаженного и хорошо работающего коллектива. Для этого необходимо уметь правильно расставлять акценты, сглаживать конфликты, грамотно планировать мероприятия. Считается, что командная работа на проекте может принести больше прибыли, чем деятельность в одиночку. Между тем именно первая на практике вызывает множество опасений и негативную реакцию. Это связано главным образом с неумением правильно организовывать такую деятельность. Рассмотрим далее принципы командной работы.

Общие сведения

Что такое командная работа? Стоит сказать, что не всякая группа специалистов может стать дружным и высокопрофессиональным коллективом. Командой называют небольшое количество сотрудников, обладающих взаимодополняющими умениями, связанных общим замыслом, стремящихся к единым целям и несущих равную ответственность за их реализацию. В таком коллективе индивидуальные интересы отодвигаются на второй план. Каждый участник группы должен обладать высоким профессиональным уровнем, способностью принимать решения и взаимодействовать с остальными ее членами. Командная работа предполагает зависимость специалистов друг от друга. В этой связи в рамках группы осуществляется постоянный обмен сведениями.

Специфика организации

Слаженная командная работа является итогом грамотной управленческой деятельности. Коллектив должен пройти несколько стадий:

1. Адаптация. На этом этапе осуществляется взаимное информирование и оценка поставленных задач. Участники группы общаются друг с другом осторожно, образуются тройки или пары. В процессе адаптации люди в некотором роде проверяют друг друга, определяют взаимоприемлемые модели поведения. Эффективность командной работы на этой стадии очень низкая.
2. Группировка. На данной стадии люди сходятся по интересам и симпатиям. При этом обнаруживаются несовпадения индивидуальной мотивации и цели командной работы. Участники группы могут противодействовать требованиям. Этим определяется степень дозволенной эмоциональной реакции. К примеру, секретарь кидает бумаги и оценивает реакцию остальных на это действие.
3. Кооперация. На этой стадии участники группы осознают желание работать над поставленной задачей. Начинается конструктивное и открытое общение, впервые появляется местоимение "мы".
4. Нормирование работы. На этом этапе создаются схемы взаимодействия в коллективе. На этой стадии появляется доверие, а переходит на более высокий уровень.
5. Функционирование. На этой стадии принимаются конструктивные решения по поводу поставленной задачи. У каждого участника появляется своя роль. Коллектив открыто проявляет и устраняет конфликты. На этом этапе начинается истинная командная работа. В рамках группы формируется благоприятный климат. Все участники понимают ценность плановых показателей, предпринимают действия, ориентированные на их достижение. Командная работа на этом этапе считается наиболее успешной.

Феномены

Психологами описаны некоторые эффекты, возникающие при работе в команде. Среди них стоит отметить:

1. Феномен объема. Результат командной работы будет зависеть от количества участников группы.
2. Феномен качественного состава. Задачи командной работы будут реализованы наиболее успешно, если члены группы будут разного возраста и пола, но с практически одинаковыми социальными характеристиками.
3. Конформизм. Изменение убеждений или поведения участников обуславливается воображаемым или реальным давлением группы. Значение общественного мнения достаточно высоко для каждого члена. Соответственно, все участники уважают нормы, выработанные совместно.
4. Деиндивидуализация. Она предполагает потерю самосознания и возникновение боязни оценки в условиях анонимности, не концентрирующих внимание на конкретной личности.
5. Эффект сдвига риска. В группе принимаются наименее или наиболее рискованные решения в сравнении с теми, которые вырабатывались бы участниками по отдельности.
6. "Округление" мышления. Участники группы занимаются поиском решения, которое устраивало бы всех. При этом отбрасываются довольно реалистичные варианты.
7. Общественная леность. При разделении ответственности в равной степени на всех участников, они начинают ухудшать показатели своей деятельности все вместе.

Признаки

Командная работа предполагает непрерывную дискуссию между участниками. Она направлена на улучшение сотрудничества. Все специалисты чувствуют себя частью рабочего сообщества. Они ощущают свою компетентность, выполняют определенные действия самостоятельно и отвечают за последствия. Каждый участник свободно предлагает появившиеся у него идеи и критикует остальных. Членам группы известно о заданиях других, они имеют определенное представление о способностях и талантах каждого. Это означает наличие взаимного уважения и интереса всех участников. При этом все члены группы стремятся к открытому диалогу. Информация быстро, постоянно и целенаправленно переходит от одного участника к другому.

Распространенные ошибки

Навыки командной работы вырабатываются в течение определенного времени. Нельзя сразу из группы специалистов создать успешный и дружный коллектив. Особая роль в этом принадлежит руководителю. Именно от него в большей степени зависит эффективность команды. Между тем на практике руководители допускают серьезные ошибки при организации коллективной деятельности. Они существенно снижают эффективность работы. Среди наиболее распространенных можно выделить следующие:

1. Несоответствие руководителя, коллектива и типа задачи, поставленной перед людьми.
2. Неудачный выбор специалистов для создания группы.
3. Отсутствие четко обозначенной цели либо критериев ее реализации.
4. Неблагоприятный социально-психологический климат.

Выводы

Всех указанных ошибок вполне можно избежать. Практически каждый человек мотивирован на работу тремя составляющими: оплатой, интересом и социальной значимостью. Первым двум компонентам уделяется на практике достаточно большое внимание. При этом о социальной значимости человека достаточно часто забывают. Между тем участники группы должны быть уверены, что реализуют важный проект, который принесет предприятию прибыль.

Лидер коллектива

Ему принадлежит особая роль. Кроме непосредственного руководства, планирования и контроля, лидеру необходимо уметь мотивировать и организовывать коллектив, развивать в нем основы самоуправления. Вследствие действия человеческого фактора на практике реализовать эти задачи бывает достаточно сложно. Ключевым критерием выбора лидера выступает его представление об организации деятельности коллектива. В качестве основного инструмента воздействия будет выступать позитивная и негативная обратная связь. Эффективная командная работа будет во многом зависеть от личных Он будет представлять коллектив во взаимодействии с окружающими, устранять внешние препятствия.

Уменьшение количества конфликтов

Как выше было сказано, на начальных этапах работа в команде сопровождается определенной напряженностью. Нередко возникают конфликты. Руководителю предприятия необходимо учитывать их вероятность и с определенной долей лояльности относиться к участникам группы в этот период. Снизить напряженность можно, используя разные тренинги, работу над творческими заданиями, в процессе которых группа будет чувствовать себя одним организмом. Кроме этого, немаловажно уделить внимание разработке четких правил поведения. При этом они должны формулироваться и приниматься непосредственно самими участниками группы. Также необходимо утвердить ответственность за их нарушения.

Нюансы

Обычно коллектив чувствует себя командой тогда, когда достигнет первого успеха. Это в обязательном порядке следует учесть руководителю предприятия. Первая задача для команды должна быть непростой, но при этом вполне реализуемой за относительно небольшой период. В некоторых случаях бывает так, что группа чрезмерно погружается в свою деятельность и теряет связь с реальным миром. Это может иметь негативные последствия. Чтобы предотвратить такое явление, руководителю следует организовать поступление внешней информации к участникам и отток сведений от них. Это способствует поддержанию тонуса команды. Узнать и применить все тонкости процесса невозможно. Любая командная работа предполагает наличие слабых мест. У успешных коллективов их компенсируют сильные стороны участников.