Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования эффективной команды.

1.1. Понятие формирование эффективной команды.

1.2. Принципы и условия формирования команды.

1.3. Характеристики эффективной команды.

Глава 2. Этапы формирования эффективной команды.

Глава 3. Новые типы команд.

3.1. Управленческая команда.

3.2. Самоуправляемая команда.

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Командная работа - это работать вместе даже тогда,

когда находишься на расстоянии друг от друга.

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят во главу угла создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании . Они понимают что эффективная сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу. Личная эффективность зависит от особенностей личности человека, воспитания и осознания собственных целей. Компания становится по-настоящему эффективной, когда ориентированные на результат люди вместе работают в соответствии с общей целью и стратегией развития компании и т.д. Следует отметить, что формирование команды - такая же важная задача, как и выработка стратегии развития фирмы или разработка системы управления отношениями с клиентами.

У каждого человека, работающего в компании, есть своя иерархия мотивов, основываясь на которую им принимается решение, работает он в этой компании или ищет другую. Мотивирующих факторов множество: деньги, известность и слава, положительные отзывы клиентов, комфортные условия труда, власть и т.д. Но, тем не менее одним из ключевым факторов, по мнению сотрудников разных компаний, является коллектив и атмосфера в команде.

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел "не любит" HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому эффективная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

ПОНЯТИЕ ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ.

ОТЛИЧИЯ КОМАНДЫ ОТ ГРУППЫ

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

Различия между командой и группой.

При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой.

Сравнительные характеристики работы команд и групп

Рассмотрим эти особенности более подробно. Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).

Случаи эффективной работы команд и групп.

Выбор варианта работы - в командах или группах - зависит от многих внутренних и внешних факторов.

Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах	Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых задач или «головоломок»	Для решения сложных задач или «проблем»
Когда кооперация удовлетворительна	Когда для принятия решения необходим консенсус
Когда разнообразие мнений ограничено	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
Когда организация предпочитает работу с частными лицами	Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения
Когда необходим оптимальный результат	Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

Формирование команды.

От слова команда появляется словосочетание “формирование команды”. Формирование команды как название, очевидно, раскрывается процесс построения эффективного коллектива. Осуществление данного формирования помогает в создании сильной связной единицы, которая имеет общую направленность и цель. Оно также включает координирование динамики группы для улучшения её эффективности. Когда вы строите команду, важно определить сильные и слабые стороны каждого члена команды.

Формирование команды очень важно, поскольку было замечено, что команда обычно работает лучше, чем отдельные личности. Группа людей определённо имеет больше энергии, чем отдельный человек. Формирование команды получает выдающееся положение в организациях, поскольку служащие вообще хотят чувствовать, что они уполномочены. В формировании коллектива сотрудничество имеет важное значение. Члены команды разделяют знание, чтобы достигнуть целей, а также развить стратегию, чтобы решить различные выдвинутые задачи. В целом производственная эффективность всей команды зависит от отношений между отдельными её членами.

Давно уже ученые социологи и психологи установили, что человек – существо коллективное и социальное. Если человек не может общаться и ладить с другими людьми означает лишь одно – или он гений, и не нуждается в присутствии посторонних, или он просто безнадежный и несчастный человек. Поэтому умение общаться, умение работать в команде даже является обязательным пунктом в анкете при приеме на работу. Именно это качество определяет способность работать в команде и действовать сообща. В этой статье мы рассмотрим, что приобретет ваша фирма, если коллектив ее будет работать, объединившись в команду.

Что такое команда?

Если люди работают и не объединяются общими целями, задачами, если они не решают проблемы сообща, если не подключаются к работе эмоционально, то это просто рабочая группа людей. Но если вы проводите мозговые штурмы, групповые консультации, если вы увлекли людей общей идеей на достижение материальных целей или объединили общими духовными ценностями, то люди превращаются в команду.

Если у вас есть понятие «корпоративная культура», то этого еще не достаточно для формирования команды, для превращения вашего коллектива в команду. А если вы сообща вырабатывали эти правила культуры, если коллектив понимает необходимость введения таких правил, если правила предполагают получение определенного результата, то они могут объединить участников группы в настоящую команду.

Помните притчу о прутьях и венике? Вот так и в коллективе. Если сотрудники просто выполняют свои обязанности, не понимая общего процесса, то фирма намного слабее, сильнее подвержена негативным влияниям внешней среды. А если фирма коллективно отстаивает свои интересы, сотрудники участвуют в работе всей фирмы, а не ограничиваются своими должностными обязанностями, если душой болеют за общий, а не индивидуальный, результат, то повлиять на компанию негативно очень сложно. У команды огромное количество преимуществ, она делает фирму практически непотопляемой. Поэтому формирование команды сотрудников — одна из важнейших задач и проблем для каждого предпринимателя.

Усилия людей умножаются

При работе в команде наступает эффект синергии. Объясним, что это такое на примере. Сколько будет два плюс два? Конечно, четыре. А при синергии два плюс два равняется пяти.

Если два сотрудника рисуют план деревянного дома, а другие два его будут продавать, и они не связаны ничем друг с другом, то результат – продажи одного типового дома. А если они все вчетвером вместе придумываю проект, то ситуация в корне меняется. Продавцы знают, чего хотят покупателя, они вносят свои предложения планировщикам, рассказывают, как более полно и точно удовлетворить все желания клиента, то дом получается намного привлекательнее для покупателей. В результате продавцы реализуют не один, а много домов. Вот и получается, что усилиями тех же четырех человек можно добиться высоких продаж.

Такую синергию можно получить от любого процесса. Главное, поставить в коллективе правильную цель, которая будет понятна и интересна всем участникам коллектива. Следовательно, объединение усилий не предполагает количественное увеличение штата компании, но обеспечивает повышение качественных параметров работы. Разве не это интересно для любого руководителя?

Следующее преимущество работы в команде – создание коллективной ответственности за происходящее в коллективе и работе. Если все вместе придумывали модель дома, то всем будет интересно узнать о его продажах, правильно? А это значит, что каждый хочет, чтобы их продалось больше, чтобы получить в первую очередь свои моральные дивиденды, и как следствие — увеличение зарплаты.

Причем, когда человек очень увлечен общей идеей, он мало думает о будущей прибыли. А если общий успех еще и подкрепиться выплатой премии, то коллективный дух будет крепче, а желание участвовать в работе всей компании придет еще не один раз. Но, если успех не придет? Действия команды в таком случае усилятся и опять будут направлены на достижение положительного результата. В это и выражается коллективная ответственность. Общая неудача – всем и исправлять.

Такая стратегия позволяет руководителю только контролировать процесс и направлять его в нужное русло. Отпадает самая трудозатратная часть – стимулирование производственных процессов, обозначение дополнительной нагрузки, контроль за дисциплиной.

Как происходит разделение работы в команде?

Одним из признаков команды является равноправное и обоснованное распределение работы.

Возьмем тот же самый пример с домами. Если модель дома обсуждалась и рождалась на мозговом штурме, то есть всем коллективом придумывался образ дома, то в процессе могут обнаружиться таланты, которые не используются в основной работе сотрудника. К примеру, маркетолог может красиво нарисовать внешний вид дома в фотошопе, бухгалтер может предложить фирмы-поставщики, где есть нужные комплектующие для новых элементов дома и пр. Сотрудники сами берут на себя эту работу.

Получается, что самопроизвольно происходит перераспределение обязанностей и получение дополнительной нагрузки. Мне известны фирмы, где такие таланты начинали зарабатывать даже больше, чем на основном месте работы. Со временем вы можете даже перевести сотрудника на новое место работы. И это будет совершенно правильное решение ваше, как руководителя.

Эффективность работников «одиночек»

Еще несколько слов об эффективности. Теперь посмотрим на нее с точки зрения узкоспециализированных сотрудников. Они, как показывает практика, не очень любят размышлять и творить в большой компании. Как же их заражать командным духом? Здесь придется потрудиться.

Первое, что надо будет сделать, создать мини-рабочую группу, которая будет разрабатывать стратегию по этому узкому направления. На общих мозговых штурмах можно попросить узкого специалиста присутствовать и консультировать, если речь зайдет о работе в его области. Увидите, что ваша «звезда» присоединиться к общему разговору намного раньше, и будет участвовать, если не активно, то с наблюдательной позиции будет возвращать общую идею в нужное русло. Таким образом, повысится общая эффективность от работы.

Личные интересы и интересы фирмы

Следующее преимущество команды – растворение личных интересов в интересах компании. Помните, как ваши сотрудники убегают домой в 18 часов, бросают недоделанную работу? А как уходят на обед, когда по работе завал, и приходят с обеда с опозданием в 15 минут, говоря, что автобусы в магазин ходят плохо?

Так вот, в команде не уходят домой, не доделав работу, а если такая ситуация возникает, то в будущем помогают друг другу сделать всю работу до 18 часов. Коллектив прилагает максимум усилий для достижения целей, и все личные цели интегрируются в общую цель фирмы. Если человек любит ходить в бассейн, то он постепенно заинтересовывает этим занятием всех коллег. Другие меняют тогда свои интересы, или их так же «внедряют» в коллектив.

А как происходит подчинение своих интересов общей производственной цели? Это явно может даже и не проявиться, но мозг – это рабочий орган, который не отключается даже в моменты, когда человек не на работе. В результате, гениальная идея может прийти в голову сотруднику даже в тот момент, когда он парится в любимой бане. Поэтому проводить планерки по итогам индивидуальных мыслительных процессов надо даже после выходных, более того – обязательно после выходных.

Снижение рисков в бизнесе

Командная работа существенно понижает все риски, которые предполагает коммерческая предпринимательская деятельность. Во-первых, работа в команде выполняется точно в срок. Если и захочется кому-то задержать работу, он понимает, что его опоздание подорвет работу всей команды, произойдет цепная реакция. И качество результата будет снижено. Поэтому, как правило, все сроки выполнения работ в команде соблюдаются очень четко.

Кроме того, максимально повышается эффективность работы, потому что в основной идее всегда аккумулируются множество идей. Практика показывает, что ведущая идея при работе в команде может смениться. И новая идея высказывается, как правило, в порядке бреда, но при коллективной доработке и фантазии, при адаптации ее к местным реалиям, она превращается в поистине гениальную.

Преимущества команды, которые отразятся на внешнем окружении

А теперь перечислим преимущества вашей фирмы по сравнению с конкурентами, если у вас образовалась и действует команда.

1. Любая работа, которая сдается клиентам или партнерам, делается всегда в срок. Нарушения бывают только из-за внешних причин, и то они исправляются в минимальные сроки. Это выгодно выделит вас на рынке среди аналогичных копаний. Причем, все преодоления рисков пройдут совершенно незаметно для общего климата компании, без авралов, в рабочем режиме. Именно это сделает клиентов постоянными вашими заказчиками.

2. Повысится качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Это прекращает поступление жалоб от клиентов, стабилизирует моральную обстановку в коллективе. Кроме того, сарафанное радио отрекомендует на рынке товаров и услуг вашу фирму, что к вам пойдут клиенты по рекомендациям знакомых. Вы сможете существенно сократить затраты на рекламу.

3. Мы уже косвенно выяснили это преимущество, но следует повториться, что объединение всех членов коллектива в команду повысит общую репутацию фирмы в вашем населенном пункте и за его пределами. По репутации судят о необходимости обратиться именно к вам ваши клиенты. Все советы о покупках именно так и начинаются: спросите у тех, кто уже обращался в эту фирму. Если при покупке мелких товаров это играет не такую большую роль, но если речь идет о чем-то крупном (автомобили, дома, туристические поездки и пр.), то рекомендации и репутация фирмы на рынке очень важна.

4. Команда никогда не открывает свои недостатки перед клиентами. Помните, как говориться про «сор из избы»? Здесь этот закон работает автоматически. Никто из членов команды не разглашает «военных тайн фирмы». И вовсе не потому, что у них заклеен рот, и руководитель постоянно требует соблюдения этого правила. Просто каждый понимает опасность огласки недостатков, мотивация пребывания в команде самая четко работающая – не навредить всему делу, не навредить коллективу.

Е.Щугорева

Facebook Twitter Google+ LinkedIn

Люди являются основным структурным элементом любой организации, использующей . Единственной возможностью, когда подлинная ответственность за качество может быть возложена на человека или группу, является ответственность тех, кто выполняет работу или проводит процесс.

Сложность большинства процессов, происходящих в организации, выводит их из -под контроля какой-либо одной личности, и единственным эффективным способом улучшения или перестройки процесса является использование совместной работы.

Почему именно команды?

Командная работа имеет множество преимуществ:

• огромное разнообразие сложных вопросов может быть решено путем объединения знаний и ресурсов;
• решение проблем требует большого разнообразия знаний, навыков и опыта;
• этот подход повышает моральный дух и чувство сопричастности путем участия в принятии решений;
• улучшение возможностей для создания связей между отделами и функциями;
• рекомендации будут реализованы с большей вероятностью, если они исходят от отдельных людей.

Сотрудники не смогут участвовать в деятельности по без определенных обязательств со стороны старших руководителей, культуры совершенствования и эффективного механизма использования индивидуальных вкладов людей. Работа в команде , должна управляться стратегией, структурой и осуществляться продуманно и эффективно.

При правильном управлении и развитии, командная работа быстро и экономно улучшает процессы и результат путем свободного обмена идеями, информацией, знаниями и данными. Она является важным компонентом общей организации качества, укрепления доверия, улучшения коммуникации и развивает культуру взаимозависимости более, чем независимости.

Командные роли

После многих лет исследований команд, д-р Мередит Белбин (Dr Meredith Belbin) определил восемь ролей, которые, если все они присутствуют в команде, дают ей больше шансов на успех. Вот эти роли:

• Координатор
• Формирователь
• Специалист
• Оцениватель
• Исполнитель
• Мыслитель
• Коммуникатор
• Коллективист

Координатор группы уточняет цели, определяет повестку дня, определяет приоритеты, выделяет проблемы, подводит итоги, имеет решающее значение, но не доминирует в дискуссии.

Формирователь придает форму коллективным усилиям, глядя в суть дискуссии и практических соображений относительно целесообразности определенного проекта. Может давить на команду, но это дает некоторые результаты.

Мыслитель является источником оригинальных идей, пожеланий и предложений, которые, как правило, оригинальны и радикальны.

Оцениватель измеряет и беспристрастно анализирует, а с помощью объективности, останавливает команду и берет на себя обязательство по определению ошибочной задачи.

Исполнитель преобразует решения и стратегии в определенные и выполнимые задачи, логически рассматривая цели.

Коммуникатор выходит за пределы команды, принося идеи, информацию и события. Он продавец, дипломат, коммуникатор и исследователь.

Коллективист способствует сохранению целостности команды, предотвращает ее распад в случае давления либо стресса

Специалист имеет постоянное чувство сроков.

Все эти функции имеют значение и это упущение, когда какая-либо из них не представлена в команде: здесь нет звезд или статистов. Командную роль человека можно определить путем использования опросника Белбина.

Необязательно, чтобы команда состояла из восьми человек, каждый из которых выполняет одну из ролей, но люди, которые способны выполнять эти функции должны присутствовать в команде. В небольших группах, люди могут, и выполняют, предположительно более чем одну роль. Кроме того, анализ существующих команд, их создания или поведения, с помощью этих понятий командных ролей, может дать улучшение, например:

• низкая эффективность требует хорошего координатора или коллективиста;
• конфликт требует формирователя и сильного координатора;
• подверженные ошибкам команды группы нуждаются в оценщике.

Различные роли играют важную роль в различных обстоятельствах, например, новые группы нуждаются в сильном формирователе, чтобы начать работу, конкурентные ситуации требуют мыслителя с хорошими идеями, а в зонах повышенного риска - необходима хорошая оценка. Команды должны, следовательно, анализироваться с точки зрения того, какие роли ее члены могут играть, а также в отношении того, какие навыки команде нужны больше всего.

Несмотря на четко определенные роли в команде, взаимодействие между различными личностями может быть частым источником трений. Однако, этого можно в значительной степени избежать, понимая различия между людьми. Опростник Майерс-Бриггс (MBTI) является мощным средством для командного и личностного развития, обеспечивая хорошо структурированную основу для понимания этих различий. Он основан на выявлении поведенческих предпочтений человека по четырем шкалам:

4 MBTI-шкалы представляют собой два противоположных предпочтения (доминанты) - большинство людей могут использовать обе границы в разное время, что будет указывать на предпочтения по каждой из этих шкал. В общей сложности существует восемь возможных предпочтений и MBTI тип человека содержит 4 - E или I, S или N, T или F и J или P. Предпочитаемый (доминирующий) тип должен определиться к моменту завершения анкеты, ее анализ, последующая обратная связь и обсуждение с квалифицированным администратором MBTI.

Если каждое предпочтение отображается определенной буквой, тип личности может быть выражен четырехбуквенным кодом, которых шестнадцать. Т.е. ESTJ обозначает экстраверта (E), предпочитающего получать информацию сенсорным путем (S), принимать решения путем обдумывания (T), а суждения (J) по отношению к внешнему миру. Личность с противоположными предпочтениями по всем четырем шкалам будет иметь код INFP; интроверт (I), который предпочитает собирать информацию интуитивно (N), принимать решения, руководствуясь чувствами (F), а воспринимать внешний мир через ощущения (P).

16 типов MBTI:

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INFP	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

• Экстраверт предпочитает действия и внешний мир
• Интроверт предпочитает идеи и внутренний мир
• Сенсорно-думающий тип заинтересован в фактах, анализируя их безлично и используя поэтапный процесс для формирования выводов
• Сенсорно-чувствующий тип также заинтересован в фактах, но анализирует их лично с точки зрения себя и других.
• Интуитивно-думающий тип заинтересован в схемах и возможностях, принимая решения на основе безличного, логического анализа.
• Интуитивно -чувствующий тип также заинтересован в схемах и возможностях, но принимает решения на основании личных ценностей и их влияния на людей.
• Тип, предпочитающий суждение, воспринимается другими как живущий упорядоченно, планомерно, способный регулировать и контролировать.
• Воспринимающий тип воспринимается другими как гибкий, спонтанный, демонстрирующий готовность понять и легко адаптироваться.

Очевидно, существует более чем 16 типов личности в мире, и важно подчеркнуть, что мы можем сделать, чтобы учитывать все 16 типов в повседневной жизни. Каждый человек обладает доминирующим типом, в котором он чувствует себя наиболее комфортно.

Для командной работы, доминирующие типы и их интерпретация очень важны, и могут быть использованы применительно к отдельными лицам, или рассматриваться применительно к группе как средство улучшения процессов.

Крайне важно, чтобы команда не пропустила эти шаги, т.е. информацию лучше собирать лицам с доминирующими функциями (S или N) а принимать решения - (T или F) . Таким образом, сильный тип ST предпочтет собирать факты (S), логически мыслить через процесс принятия решения (T). При недостатке времени и необходимости уделить внимание новым схемам и возможностям - (N), для воздействия на людей - (F).

Проблемы и решения могут быть улучшены, если использовать все доминирующие типы, если члены команды не имеют опыта использования не свойственных им черт др. доминирующего типа, они должны проконсультировать других людей с противоположным типом. Но если команда не имеет члена, например, с доминантой (F), ее члены должны обращать особое внимание на последствия своих решений для людей, а не действовать в соответствии со своим естественным предпочтением - игнорировать или избегать этой проблемы.

Различия в личностях часто являются результатом конфликта между двумя противоположными типами. Например, ST может подумать, что коллега NF не уделяет достаточно внимания деталям и нелогичен, поэтому его решение необоснованно. NF может считать, что ST "придирчивый" и не может видеть картину в целом, и может быть обижен его очевидной нечувствительностью к другим.

Использование MBTI дает понимание того, что нет «правильного», или «плохого». Эти различия и сильные стороны позволяют работать более эффективно. Это имеет большое значение для командной работы, а реальные преимущества могут быть достигнуты, если все члены команды знают свой доминирующий тип MBTI и используют это в команде.

Развитие команды

Можно определить четыре этапа, через которые проходя все команды по времени:

• Формирование
• Штурм
• Нормирование
• Выполнение

На стадии формирования (осознания) чувства, слабости и ошибки замалчиваются, и нет общего понимания того, что должно быть сделано. Люди не проявляют особого внимания к взглядам других и их ценностям.

Этап штурма (конфликта) более рискованный, так как открываются личные вопросы, и группа принимает все более внутренне ориентированный характер. Все более вовлекаются ценности, взгляды и проблемы других в команде.

На этапе нормирования (кооперации) доверие и вера выходят на первый план, с более систематичным и открытым подходом, что приводит к более четкой и методичной работе. Повышается ценность людей, происходит прояснение целей, установление целей, систематический сбор информации, с учетом всех вариантов, подготовка детальных планов и развитие понимания о необходимости совершенствования.

Критериями эффективной (продуктивной) стадии являются гибкость, лидерство, определяемое ситуацией, отсутствие протокола, используется энергия каждого, рассматриваются базовые принципы и социальные аспекты решения организации.

Команды, которые проходят через эти этапы успешно, должны прийти к повышению эффективности совершенствования команд и показать:

• определение ясных целей и согласованных показателей эффективности
• открытость и свободное выражение противоположных мнений
• поддержка и доверие
• сотрудничество и конфликты
• удовлетворяющий процесс принятия решений
• соответствующие руководство
• анализ командных процессов
• весомые межгрупповые отношения
• возможность индивидуального развития

При разработке своей модели для командной работы, Джон Эдейр (John Adair) использовал понимание того, что любая команда в ответ на лидерство, нуждается в четком определении задач , а достижение этих задач должно быть связано с потребностями команды и отдельных лиц внутри ее.

Лидер команды или посредник должны быть сосредоточены на небольшой центральной части модели, состоящей из пересечения трех кругов "действия к изменению", также существует три взаимосвязанных, но отделенных требования к руководителю группы:

• определять и достигать результатов работы ли задач, например, процесса улучшения
• создавать и координировать команду
• развивать и удовлетворять отдельных лиц нутрии команды

Для того, чтобы выполнять эти задачи, лидер команды или посредник должны выполнять следующие функции:

• Планирование
  Определение целей и задач команды. Создание реального плана.
• Инициирование
  Объяснение того, почему этот план необходим. Выделить задачи для членов команды. Установление стандартов команды
• Контроль
  Влияние темпа. Убеждение в том, что все действия направлены на цель. Поддержка постоянного обсуждения. Руководство действиями и решениями команды.
• Поддержка
  Поощрение и дисциплина команды и отдельных лиц. Создание командного духа для снятия напряжения и сглаживания разногласий.
• Информирование
  Предоставление новой информации команде. Получение информации от команды. Подведение итогов предложений и задач.
• Оценка
  Проверка возможных последствий предлагаемого решения. Оценка эффективности команды.
  Помощь команде в оценке собственной продуктивности с помощью стандартов.

Командный процесс, как и любой другой процесс - это входы и выходы. Высокопродуктивная команда имеет три основных признака - высокая степень выполнения задач, значительное поддержание командных отношений и низкая ориентация на себя.

Совершенствование членов команды может проходить путем возложения дополнительной ответственности, и полномочий по предоставлению интересов команды в процессе. Это позволяет команде завоевать уважение.

Реальная работа над командой включает в себя несколько факторов:

• Отбор команды и лидерство
• Цели команды
• Совещания команды
• Задания команды
• Динамика команды
• Результаты и анализ команды.

Наиболее важным элементом команды являются ее члены, необходимы люди со знаниями и опытом, их количество должно быть в пределах 5-10 человек, чтобы сохранить управляемость команды при хороших условиях для обмена мнениями. Отбор членов может включать людей из групп за рамками процессов, если их включение имеет смысл, но иногда команда начинается с одного-двух человек и пополняется в процессе.

Цели команды должны быть согласованы в начале процесса и ими должны начинать каждое собрание команды. Это поможет сфокусировать мысли и усилия членов команды на целях, и отвлечь от других проблем.

Перед каждым собранием команды должна быть подготовлена и роздана повестка дня. Она должна включать в себя место, время и продолжительность совещания, список ожидаемых участников, список тем, которые будут рассмотрены на заседании, какие-либо подготавливаемые задания членами или группами, вспомогательные материалы, которые будут обсуждаться на заседании.

На совещании невозможно решать проблемы в одиночку. Они должны быть отражены в плане мероприятий с конкретными задачами членов команды - задания команды . Должно быть решено, когда команда собирается вместе, соглашение о личной ответственности и временных рамках, и все это должно быть четко сформулировано в протоколе встречи.

Взаимодействия между членами команды жизненно важно для ее успеха. Руководитель группы должны задавать командную динамику и создать культуру творчества, устранять барьеры для генерации идей, поощрять всех членов вносить свой вклад и поддерживать всех членов команды.

Командная функция эффективна, когда результаты команды реализуются. Обзор и анализ команды поддерживает концентрацию ее членов на целях и способствует прогрессу, также как способствует выявлению проблем.

Обучение

Уникальной характеристикой, говорящей об улучшении командной работы является высказывание людьми добровольного желания быть присоединенными к группе. Обучение членов команды и лидеров является основой для всех успешных программ совершенствования, обеспечивает понимание людьми концепции совместной работы, а также средств и методов, которые должны быть использованы в программе совершенствования.

Подготовка должна быть постоянной, чтобы удовлетворить не только изменения в технологии, но и изменения в окружающей среде, в которой действует организация, ее структура и, главное, люди. Качество подготовки можно рассматривать в виде цикла усовершенствования, элементами которого являются:

• Обеспечение обучения как части политики в области качества
• Возложение ответственности за подготовку
• Определение целей подготовки
• Создание учебной структуры
• Определение потребностей в обучении
• Подготовка учебных программ и материалов
• Внедрение и контроль за процессом подготовки
• Оценка результатов
• Анализ эффективности обучения.

Даже если политика в области качества остается неизменной, существует необходимость обеспечить, чтобы были установлены новые цели в повышении качества обучения, либо - направления улучшения и повышения стандартов - если цели уже достигнуты.

Инвесторы в людей

Это Британский национальный стандарт (Investors in People (IiP), устанавливающий уровень надлежащей практики для обучения и развития людей с целью достижения бизнес-целей. Данный стандарт разработан в 1990 году Национальной тренинговой рабочей группой в партнерстве с ведущими организациями, персоналом, профессионалами. Она обеспечивает основу для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности, посредством планового подхода к разработке и представлению целей и развития людей для достижения этих целей. Процесс носит циклический характер и должен порождать культуру постоянного совершенствования.

Стандарт Инвесторов в людей основан на четырех ключевых принципах, как показано в следующей таблице:

Принципы	Индикаторы	Доказательства
Обязательства Инвестор в людей в полной мере стремится к развитию своего персонала для достижения целей и задач	1. Организация стремится поддерживать развитие своего персонала	Топ-менеджмент может описать стратегии, которые должны существовать для поддержки развития людей в целях повышения эффективности деятельности организации. Менеджеры могут описать конкретные действия, которые были предприняты и предпринимаются для поддержки развития людей
	2. Люди поощряются за их собственное совершенствование и работу с др. людьми.	Люди могут предоставить примеры того, как они поощрялись за их собственное совершенствование и совершенствование других людей.
	3. Люди верят, что их вклад в организацию признается	Люди могут описать, как их вклад в организацию признавался. Люди верят, что их вклад признается
	4. Организация обязуется обеспечить баланс возможностей для развития людей	Руководство должно создать стратегии обеспечения равенства возможностей развития людей. Менеджеры должны создать конкретные действия, которые они могут осуществить и осуществляют для создания равных возможностей для развития людей.
Планирование Инвестирующий в людей открыт относительно целей и того, что люди должны делать, чтобы достичь их	5. Организация имеет план с ясными целями, понятными каждому	Организация имеет план с ясными целями. Люди могут последовательно объяснить цели организации на уровне их ролей в ней. Группы консультируются по вопросу целей организации
	6. Развитие людей в соответствии с целями и направлениями организации	Организация имеет ясные цели, связывающие развитие людей, цели и направления организации, ее команд и на индивидуальном уровне. Люди ясно понимают свои действия по развитию себя самих и организации в целом
	7. Люди понимают свой вклад в достижение целей организации	Люди могут объяснить их вклад в достижение целей организации
Действия Инвестирующий в людей эффективно развивает людей для того, чтобы управлять их продуктивностью.	8. Менеджеры эффективны в поддержке развития людей	Организация должна убедиться, что менеджеры обладают знаниями и умениями для развития людей. Менеджеры на всех уровнях понимают, что им нужно для поддержки развития людей
	9. Люди обучаются и развиваются эффективно	Новые люди либо люди на новой работе, должны подтвердить, что они получили эффективную адаптацию. Организация должна показать, что люди обучаются и развиваются эффективно.
Оценка Инвестирующий в людей понимает влияние инвестиций в людей на их эффективность	10. Развитие людей повышает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц	Организация должна показать, что развитие людей улучшает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц
	11. Люди понимают влияние развития людей организации на эффективность самой организации, ее команд, отдельных лиц	Топ-менеджмент понимает, что все затраты и выгоды от развития людей влияют на эффективность организации. Люди могут объяснить влияние развития на эффективность организации, команд.
	12. Организация делает все возможное для развития людей	Люди могут предоставить примеры соответствующего совершенствования, которое было сделано для их развития

Четыре принципа циклического процесса разбиты на 12 индикаторов, которые должны выполнять организации, желающие быть признанными в качестве Инвестора в людей.

Признание в качестве "Инвестора в людей" требует ряда шагов:

• понимание Стандарта и его стратегических последствий для организации
• проведение анализа на соответствие стандарту с целью определения пробелов в текущей практике
• планирование и проведение мероприятий на предмет проведения изменений.
• планирование и принятие мер, чтобы добиться изменения
• объединение вместе усилий для оценки доказательств по отношению к стандарту
• достижение признания в качестве Инвестора в людей
• работа в направлении сохранения культуры постоянного совершенствования.

Организациями, которые соответствуют стандарту, могут быть достигнуты значительные коммерческие выгоды, и они могут начать проявляться уже в процессе движения к этому стандарту.

Практические выгоды от работы по движению к соответствию стандарту включают в себя:

• Повышение доходов, производительности и рентабельности. Квалифицированные и мотивированные люди работают лучше и лучше. Производительность повышается.
• Снижение затрат и потерь. Квалифицированные и мотивированные люди постоянно контролируют свою работу, чтобы выявить возможности по снижению издержек и потерь.
• Повышение качества инвестирования в людей значительно улучшает результаты программ по качеству. Инвесторы в людей добавляют себе значительную ценность стандартами BS 5750, ISO 9000 и др.
• Повышение мотивации за счет совершенствования личного развития и признания достижений. Это приводит к укреплению морального духа, сокращения прогулов, более позитивного принятия изменений и идентификации с организацией за пределами работы.
• Удовлетворение потребностей клиентов. Инвестирование в людей имеет ключевое значение для того, чтобы сориентировать сотрудников на клиентов. Таким образом, это позволяет организации эффективно удовлетворять потребности клиентов в получении прибыли.
• Общественное признание. Статус Инвестора в людей приносит общественное признание реальных достижений в соответствии со строгими национальными стандартами. Будучи Инвестором в людей, организация привлекает больше потенциальных работников. Также это может послужить стимулом для клиентов выбрать конкретные товары и услуги.
• Конкурентные преимущества за счет повышения эффективности. Такие организации получают конкурентное преимущество.

Статья подготовлена Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.сайт/

В последнее время очень популярным стало все, что связано с командой: командные роли, составление команд для любых целей и задач, тренинги командообразования и т.д. С чем же это связано?

Современный мир стремительно развивается и усложняется. Задачи, которые ставятся перед людьми, год от года становятся все труднее. Для их решения требуются специальные знания и умения . Причем, основная сложность заключается в том, что для выполнения задания надо обладать самыми разнообразными качествами личности, знаниями и умениями.

Команда – это небольшая группа людей, занятых выполнением определенной задачи. При этом, участники группы имеют личную заинтересованность в успехе всей группы.

Как правило, один человек не может выполнить все необходимые функции самостоятельно. Это связано с тем фактом, что требования могут быть противоположны сами себе. Если исполнитель в ходе решения возникшей проблемы будет переключаться между такими противоречивыми подзадачами, он неминуемо будет совершать ошибки. Это предсказуемо приведет к ухудшению качества работы, а зачастую и вообще к провалу.

В связи с этим, очень актуальной стала проблема создания эффективных команд, которые могли бы решать самые разнообразные по качеству и сложности задачи. Команды строятся на основе определенных моделей командных ролей, к выбору которых в каждой конкретной ситуации надо подходить с особым вниманием.​

Что такое работа в команде?

В настоящее время интерес к психологии малых групп очень велик. В различные области социальной практики поступает множество самых разнообразных запросов со стороны динамично меняющегося мира. Для решения возникающих задач требуются коллективные усилия людей. Спецификой современного труда становится работа в составе небольщих объединений.

В связи с этим, очень популярным стал термин «команда», который был заимствован из спортивного лексикона. Это было во многом связано практикой эффективного менеджмента.

Сейчас данный термин используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. Умение работать в команде в совокупности с умением проявлять инициативу и отстаивать свое мнение считается признаком высокого профессионализма.

В чем отличие работы в команде и простого взаимодействия людей?

Просто взаимодействие в данном контексте – это всеобъемлющее сотрудничество людей, положительное отношение, распространяющееся на самые различные области. Работа в команде предполагает акцент на какой-либо конкретной задаче , которую необходимо выполнить. Вся деятельность команды так или иначе направлена именно на нее. Таким образом, команда - это сильно сосредоточенная единица работы.

Такие группы стали возникать очень давно в истории развития человечества. Одним из примеров может служить группа охотников, загоняющих дикого зверя. В случае командного взаимодействия происходит комбинирование вклада отдельных участников в единое целое.

Команда - это не просто сумма отдельных частей. Работающие вместе люди могут произвести работу, которая может количественно превосходить или качественно отличаться от работы, которую могут выполнить отдельно трудящиеся индивидуумы. Командой называют группу людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Она должна обладать определенной структурой.

Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников , имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды, которые должны быть четко определены. Участники должны разделять поставленные задачи и нести за их выполнение ответственность. Часто решение поставленных задач связано непосредственно со служебными обязанностями. В их распоряжении могут быть отработанные процедуры взаимодействия и координации работы.

Участники команды должны быть открытыми и честными друг с другом, готовы к противостоянию , связанным с тем, что члены группы обладают различным мировосприятием. Границы команды должны быть явно установлены.

Команда должна обладать определенной автономией в управлении процессами, происходящими внутри ее. Необходим способ взаимодействия с внешними объектами, в том числе и с руководством. Выполнение этих условий позволит создать внутри команды «здоровую» атмосферу взаимодействия, группа будет постоянно развиваться.

Примеры удачной и слаженной командной работы :

Что такое командная работа?

Командная работа (Teamwork) – это совместная целенаправленная работа специалистов, решающих общую задачу на основе интеграции знаний в различных профессиональных областях по правилам, выработанным сообща.

Её эффективность во многом зависит от того, насколько каждый член группы четко осознает свои задачи и цели группы в целом, вносит свой вклад в их достижение, поддерживает усилия своих коллег.

Команда должна состоять не менее, чем из трех человек – это нижняя граница размера команды. Верхняя граница может доходить до 12 человек и даже более. Команды, состоящие из малого количества участников (трех – четырех) работают быстрее, чем большие команды. Однако, команды состоящие из пяти – девяти человек могут быть более эффективными. Это связано с тем, что они более функциональны и обладают большими ресурсами: творческими, интеллектуальными и тд.

Стоит отметить, что чем больше команда, тем больше требуется затрат на сыгровку ее частников для эффективного.

Наиболее важными для успешного командообразования считается определение способов распределения командных ролей и непосредственно связанная с этим оценка личностных особенностей членов команды для выстраивания эффективных композиций.

При профессиональной работе в команде люди объединяют свои компетенции, умения, что позволяет справить с задачей, выполнить которую не под силу отдельному человеку. Компетенция – базовое качество человека . Оно имеет причинное отношение к эффективному исполнению обязанностей, возложенных на члена команды.

Компетенция является устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве самых разнообразных ситуаций. Различие способностей, особенностей выполнения рабочих заданий приводят к тому, что в команде можно заметить достаточно четкую ролевую дифференциацию.

Для того, чтобы команда была успешной, она должна обладать сбалансированным ролевым составом. Если команде не хватает исполнителя какой-нибудь определенной роли, команда будет работать менее эффективно. Соответственно, эту функцию на себя должен взять кто-то другой.

Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.

Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.

Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой - базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.

Обязанности члена команды

* Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.
* Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.
* Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.
* Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.
* Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.
* Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.
* Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.
* Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.
* Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.
* В целях повышения эффективности сотрудничества каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.

Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.

Права члена команды

* Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.
* Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде.
* Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.
* Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.
* Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.

Ответственность при работе командой

Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.

Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.

Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.

Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.

На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» - ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.

Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.

Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.

Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.

Преимущества командной работы

* Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.
* Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.
* В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.
* При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две - лучше».
* Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.
* Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.
* У сотрудника, который поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.
* Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы.
* Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для фирмы.
* Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.
* Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.
* Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.
* Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.

Недостатки командной работы

Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны.

* Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.
* Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.
* Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.
* Работа командой может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.
* Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.
* Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в каком объеме следует отказаться на время работы в команде.
* Известно выражение: «Верблюд - это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия всех решений.

Основные факторы успеха для эффективной командной работы

* четкая постановка целей и задач;
* правильный подбор состава команды;
* наличие продуманной системы для членов команды;
* способность участников команды к коллегиальной работе.

Читать также

• Стресс-менеджмент

  Давно замечено, что современный человек слышал о множестве важных вещей, влияющих на качество его жизни, однако продолжает строить и организовывать свою жизнь по привычке, так и не научившись использовать свой богатейший запас знаний. Это замечание как нельзя лучше подходит к нашим знаниям о стресс-менеджменте. Практическим рекомендациям по разработке технологии управления стрессами в организациях посвящена данная статья.

Статьи этого раздела

• Как начальство ускоряет профессиональное выгорание сотрудников

  Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса.

• Как быть, если в кризис счастье привалило

  Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть.
  Публикация основана на личных наблюдениях автора.

• Когда подчинённые пудрят вам мозги: практическое руководство

  Если вы - руководитель хотя бы с 3-летним стажем, будьте уверенны, подчинённые пудрили вам мозги уже десятки раз. А если - директор Крупного Холдинга, - так вообще каждый день. Хотя вы, возможно, этого и не замечали. Предлагаю инструкцию: как это учуять и что с этим делать.

• Как максимально эффективно вести табель учета рабочего времени?

  Табель учета рабочего времени - незаменимый инструмент в работе любой организации. Его ведение прописано в законодательстве, а недооценка может негативно повлиять на работу компании. Табель учета позволяет руководителю увидеть общую картину явки сотрудников на работе.

• Как выбрать подходящую для вас модель контроля персонала

  Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.

• Жестокий руководитель. Кого винить?

  В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный…

• ТОП-6 ошибок руководства, которые могут помешать развитию компании

  В одной из своих последних статей для Forbes Glenn Llopis, американский предприниматель и бизнес-консультант, рассказал об ошибках топ-менеджмента, которые, в конечном счете, негативно отражаются на успешности их бизнесов.

• Как небольшим компаниям решать проектные задачи

  Как малому и среднему бизнесу стоит выстраивать процессы управления проектами – «по науке» или «как заведено»? Лучше, как подсказывает здравый смысл, считает Александр Крымов. Читайте о специфике project-менеджмента в небольших компаниях.

• Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу

  Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.

• «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров

  Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.

• Часто используемые стратегии в отношении персонала в периоды финансовой нестабильности

  За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо. Однако в последние…

• Рекомендации работодателям в кризис

  За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности. Однако в последние несколько месяцев…

• Эмпатия в бизнесе – плюс или минус?

  Человеческий ресурс не обезличенное понятие, и HR-специалисту, как ни крути, приходится работать с конкретными людьми, взаимодействовать с ними, пытаться понять их мотивы, причины тех или иных действий, находить общий язык. При этом, «проникая во внутренний мир» коллег, важно самому не стать жертвой манипуляций.

• Как увеличить производительность труда работников

  Увеличение производительности труда работников может быть про​блемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы…

• Производительность труда в компании: вызовы кризиса

  Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.

• Оценка эффективности HR-Департамента

  Как меняется роль HR в современной компании? Каковы ожидания топ-менеджеров от работы HR-департамента? Каким образом в Вашей компании оценивается эффективность HR-департамента.

• Геймифицируй это: как вдохновить команду на подвиги при помощи игровых механик

  Все чаще на HR-конференциях и страницах отраслевых изданий можно встретить термин "геймификация" - в контексте работы с мотивацией персонала, повышения продаж, укрепления корпоративной культуры и других задач повышения эффективности. Что же такое геймификация и почему именно сейчас HR-сообщество столь активно заговорило об этом инструменте - ведь на самом деле, используется давным-давно.

• Выходное интервью: понять причины ухода и предпринять меры

  Выходное интервью можно с уверенностью назвать «золотым стандартом» во взаимоотношениях компании и увольняющегося сотрудника. Работодателю очень важно «хорошо» попрощаться с ценным работником и при этом получить от него полезную информацию, как удержать других сотрудников.

• «Свои» люди в компании. Нюансы отношений

  На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.

• Что такое управление?

  Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?

• Корпоративные тренинги: менеджерами рождаются или становятся?

  Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить?

• Как найти общий язык с подчинёнными? Два примера, которые точно не стоит повторять

  Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны…

• Cоставление управленческой отчетности своими силами и на аутсорсинге

  Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.

• 6 правил успешного аутсорсинга бухгалтерского учета

  Залогом эффективности аутсорсинга бухгалтерии является грамотная подготовка к передаче процесса, которая начинается сразу после принятия решения о переходе на аутсорсинг и оканчивается подписанием договора с поставщиком услуги. Подготовиться к передаче можно самостоятельно, при помощи внешних консультантов или специалистов выбранного провайдера. В любом случае, есть несколько универсальных рекомендаций, которые позволят сделать переход на аутсорсинг максимально четким и быстрым, а его дальнейшее использование - эффективным для компании.

• Создание команды мечты!

  Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?

• Как правильно составить договор на аутсорсинг
• Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента
• Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа

  Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.

• Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…

• Надо определить необходимую численность специалистов в компании

  Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
  Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.

• Принципы адаптивности в структуре организации

  В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу. Как и в природе, чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо к ней адаптироваться. Для создания адаптивной организации необходимо понимать законы и особенности ее функционирования.

• Как бороться с неплатежами потребителей?

  Эта проблема в меньшей степени характерна для розничной торговли и более характерна для сферы услуг.
  На начальном этапе следует постараться связаться с такими контрагентами и сначала в устной, а потом и в письменной форме заявить о своих претензиях. Практика показывает, что в 10-15% случаев это срабатывает. И в нашей книге мы приводим несколько вариантов таких писем.

• Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…

• Работа с фрилансерами: кто прав, кто виноват

  Фрилансеры - работники, которых нанимают на разовые работы, когда нет необходимости в сотруднике в штате или свои сотрудники заняты на других проектах. Мнения о работе с фрилансерами обычно делится 50 на 50: у некоторых был ужасный опыт, у некоторых весьма положительный. Как правило, клиенты продолжают обращаться к тем фрилансерам, с которыми не было проблем в сроках и качестве выполненной работы. В статье мы рассмотрим плюсы и минусы фрилансера, а также особенности процесса работы с ним.

• Медведь и секретарши (сказ о секретарях и руководителях)

  Жил-был Медведь по имени Михал Потапыч. Был он владельцем среднего купи-продажного бизнеса, а заодно и директорствовал, ибо справедливо полагал, что без надзора Хозяина офисная челядь весь бизнес по норам и дуплам растащит. …

• Три дракона для начинающего менеджера

  Внимание, коллеги! Прочтите эту статью внимательно. Возможно, она убережёт вас от страшной опасности и поможет не только пережить первые менеджерские проблемы, но и в дальнейшем состояться в качестве успешного руководителя.

• Особенности управления персоналом малого предприятия

  Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

• Как попросить о повышении заработной платы

  Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода "парламентерами". Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.

• Синдром Макиавелли. О сопротивлении переменам в организации

  Перемены всегда вызывали сопротивление. Впервые эту тему обозначил основоположник европейской политологии Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять…

• Экспресс оценка состояния HR-бренда
• С точностью до наоборот: «вредные советы» по управлению

  Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства.

• Как создать внутрифирменную бюрократию

  «Без бумажки ты букашка», - гласит русская пословица. Между прочим, букашки, т.е. насекомые, - самый процветающий класс. Маленькие фирмы вполне комфортно себя чувствуют и без лишних бумажек. Но если ваша «букашка» интенсивно растёт, придётся задуматься и о них!

• Если подчиненные "звезды"

  Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает. Пик интеллекта - 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные. Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?

• Манипулирование руководителем

  Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.

• Система управления по целям (результатам)

  Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.

• Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда

  Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об…

• Планирование работы HR-менеджера

  Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом - временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, "замусоренного" рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?

• Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными

  Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.

• Золотые правила управления проектами

  Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.

• Оценка эффективности в практике работы российских специалистов PR

  Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств.

• Переговорные приемы и хитрости

  Содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: передача информации, аргументирование и принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Рассмотрим ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше формулы.

• Как организовать и успешно провести собрание

  Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта в организации. Кроме того, для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Эти рекомендации помогут вам придать собраниям более управляемый характер, повысить вероятность их успешного проведения, снизить риски возникновения конфликтов или непредвиденных ситуаций, а также, в конечном итоге, положительно повлиять на стратегические планы организации и психологический климат в коллективе.

• Отдел продаж может работать как часы

  Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» - инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.

• Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления

  Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?

• Коэффициенты расчета текучести кадров

  Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

• Последний ресурс: Хаос от лояльности

  «Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», - представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это…

  Условия бизнеса в России таковы, что эффективнее всего оказываются люди с очень быстрым мышлением. Слишком часто происходят сбои, изменения среды - нужно быстро принимать эффективные решения. Посидеть, оценить, подумать просто нет времени. Успешные бизнесмены с…

• Особенности российской этики менеджмента

  Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, свою культуру, политическое и государственное устройство. Все это оказывает влияние на деловые отношения. К примеру, одним из параметров национального стиля менеджмента является механизм принятия решения (единоличное, коллективное, коллегиальное). К…

• Человеческими слабостями нужно пользоваться

  Что есть переговоры - процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие - это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.

• Определение SWOT - анализа

  «SWOT – анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:

• Взгляд извне: Курочка по зернышку/ Труднее всего придется российским бизнесменам

  Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и…

• Сказано - сделано, или методика постановки задач

  Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы.

• Кадровые миграции

  Повышение в должности или изменение круга функциональных обязанностей - не только серьезная "проверка на прочность" сотрудника, но и хороший способ предотвращения ряда сложных проблем в управлении персоналом. Как проходят внутриорганизационные перемещения в компаниях и какие проблемы решает ротация кадров?

• Оптимизация расходов или сокращение: как найти верный путь?

  В условиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестрируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.

  Устранение деструктивного лидерства