Группы и команды

Принято считать, что командная работа необходима, когда имеется значительный объем взаимосвязанных работ или когда работа слишком сложна для понимания одного человека. Кроме того, существует четкая связь между уровнем неопределенности задачи и степенью необходимости командной работы. Чем больше неопределенность, тем выше необходимость в команде.

Если важнейшим признаком группы для некоторого количества людей, взаимодействующих друг с другом, является психологическое осознавание и восприятие ими себя как группы, то для команды такими признаками являются: взаимодействие для достижения определенных значимых целей; взаимозависимость видов деятельности индивидуумов; разделение ими ответственности за результаты деятельности организации. Важнейшие различия между группой и командой сведены в Таблицу 2.

Таблица 2

Группа	Команда
Общие интересы	Общие цели
Нет ограничений по размерам	Ограниченность в размерах имеется
Чувство принадлежности к чему-либо. осознание себя в качестве части целого	Взаимодействие между членами для достижения индивидуальных или групповых целей
Взаимозависимость в желаемых пределах	Взаимозависимость для достижения индивидуальных или групповых целей
Возможно отсутствие иной ответственности, кроме чувства принадлежности к группе	Разделение ответственности
Возможно отсутствие отчетности, кроме «договорной»	Индивидуальная подотчетность
В группе необязательно есть работа	Участники работают вместе – физически или виртуально

Существуют различные виды команд, в их числе: рабочая, самоуправляемая, параллельная, проектная, матричная, виртуальная, управленческая, команда изменений.

Рабочая команда (группа) предназначена для оптимизации поддержки конкретных проектов и управления ими, а также для разрешения сложных управленческих ситуаций. Такие команды являются частью иерархической структуры организации. Они могут быть созданы из представителей различных структурных подразделений организации. Руководит рабочей командой специально выделенный (назначенный) работник, как правило, имеющий наивысшее должностное положение по сравнению с остальными участниками команды. Деятельность рабочей команды курирует кто-то из руководителей более высокого ранга.

Самоуправляемая команда возникает в организации спонтанно, без указания на то со стороны формального руководства и решает задачи, подобные задачам рабочей команды. Руководство такой командой осуществляется коллективно или неформальным лидером. Какого-либо курирования со стороны формального руководства организацией (подразделения) не осуществляется.

Параллельная команда не входит в существующую иерархическую структуру организации, она существует параллельно официальной иерархии. В качестве примера приведем следующие команды: созданные для повышения качества (в частности, кружки качества); сформированные для оказания помощи работникам на общественных началах (совет персонала, «группы диагонального среза»); действующие исключительно в специфичных ситуациях (комиссия, организующая переезд подразделения в новое помещение); собранные для подготовки принятия решений. не относящихся к обычным процессам управления (творческая группа, группа внедрения нового продукта).

Проектная команда создается для реализации конкретного масштабного проекта, имеющего, как правило, большое значение для организации. Для работы в составе такой команды различные подразделения выделяют своих представителей, которые работают в составе команды на постоянной или временной основе. Практикуется кураторство проектной команды со стороны высшего руководства организацией. Деятельность проектной команды непосредственно связана с изменениями в организации. Вместе с тем, даже если перемены выступают в качестве единственной причины создания команды, ее участники обычно не имеют каких-либо особых навыков и познаний, связанных с осуществлением изменений. В силу этого взаимодействие проектной команды и фрагмента организации, в который предполагается внести изменения, может оказаться не безпроблемным. На мотивации участников проектной команды может отрицательно сказываться увеличение неопределенности в отношении их будущего карьерного роста.

Матричные команды действуют в организациях, которые выполняют одновременно несколько проектов. Вследствие этого способ формирования матричной команды – тот, же, что и для проектной команды. В крупных корпорациях под проект нередко создаются специальные программы и подразделения – в частности. в таких отраслях, как оборонная, аэрокосмическая, нефтяная. Участники такой команды отчитываются как перед руководителем проекта, так и перед своим линейным (функциональным) руководителем.

Виртуальная команда – это группа географически и организационно распределенных работников, которые общаются при помощи телекоммуникационных и информационных технологий для выполнения задач организации. Возможность использования такого рода команд и создало бурное развитие указанных технологий. Их главное преимущество состоит в том, что организация без особых затрат и потерь времени может закрепить за важной задачей специалистов соответствующей квалификации, где бы они не находились физически. Вместе с тем, на расстоянии гораздо сложнее осуществлять ежедневное управление. Кроме того, в виртуальном пространстве определенные трудности возникают в связи с необходимостью удовлетворить потребности работника в общении, определении ясных задач, конкретных ролей, а также в поддержке и признании.

Управленческая команда несет ответственность за деятельность соответствующей организации или подразделения. Важнейшей функцией этой команды является соподчинение целей организации с задачами подразделений, а также индивидуальными целями работников. Чем выше уровень управленческой команды, тем больше она занимается вопросами стратегического характера, тем больше времени ее участники тратят на подготовку и осуществление изменений в организации.

Команда изменений создается, когда в организации возникает необходимость осуществить запланированные или незапланированные изменения. На разных стадиях управления изменениями команда изменений может реализовываться в виде параллельной команды, специальной проектной команды, или управленческой команды.

На эффективность деятельности команды решающее влияние оказывают следующие основные факторы: персональный состав команды, особенности целей и задач; качество планировании; распределение ролей между участниками команды, порядок отчетности; межличностные отношения в команде; степень отлаженности процесса функционирования команды; отношения между различными командами в организации.

Что касается персонального состава команды, то особое значение имеют врожденные свойства темперамента, а также особенности индивидуальной саморегуляции участников. Так, люди с высоким уровнем экстраверсии (экстраверты) ориентированы в своих действиях на внешний мир. Они общительные люди, склонные к лидерству. Обычно они имеют активную и в целом оптимистическую жизненную позицию, трудно переносят одиночество, нуждаются в одобрении со стороны других людей.

Люди, тяготеющие к интроверсии (интраверты) погружены в большей степени на свой внутренний мир. В поведении они проявляют себя как заторможенные, инертные, малообщительные люди, относительно пассивные и склонные к пессимизму.

Индивидуальные особенности саморегуляции человека в процессе любой активной деятельности описывают шесть характеристик «планирование», «моделирование», «программирование», «оценивание результатов», «гибкость», «самостоятельность» .

«Планирование» характеризует индивидуальные особенности целеполагания и удержания целей, уровень сформированности у человека осознанного планирования деятельности. При высоком уровне развития планирования у человека сформирована потребность в осознанном планировании деятельности, планы реалистичны, детализированы, иерархичны, действенны и устойчивы, цели деятельности выдвигаются самостоятельно. У людей с низкими уровнем планирования потребность в этом действии развита слабо, планы подвержены частой смене, поставленная цель редко бывает достигнута, планирование не действенно, малореалистично. Такие люди предпочитают не задумываться о своем будущем, цели выдвигают ситуативно и обычно несамостоятельно.

«Моделирование» характеризует индивидуальную развитость представлений о системе внешних и внутренних условий, значимых для достижения целей, степень их осознанности, детализированности и адекватности. Люди с высокими уровнем моделирования способны выделять значимые условия достижения целей как в текущей ситуации, так и в будущем. Они имеют программы конкретных действий, согласующиеся с более общими планами деятельности. Получаемые результаты соответствуют принятым целям. При неожиданном изменении обстоятельств, смене образа жизни, переходе на другую систему работы такие люди способны гибко изменять представление о значимых условиях и, соответственно, программу действий.

У людей с низкими уровнем моделирования неадекватно оценивают значимые внутренние условия и внешние обстоятельства. Они не всегда замечают изменение ситуации. Для них свойственно фантазирование, что может сопровождаться резкими перепадами отношения к развитию ситуации, последствиям своих действий. Возникают трудности в определении цели и программы действий.

«Программирование» характеризует индивидуальную развитость осознанного программирования человеком своих действий. Высокий уровень программирования означает, что у человека имеется развитая потребность продумывать способы и последовательность своих действий и поведения для достижения намеченных целей. Он разрабатывает для себя детализированные и развернутые программы действий. Программы разрабатываются самостоятельно, они гибко изменяются в новых обстоятельствах и устойчивы к помехам. При несоответствии результатов целям производится коррекция программы до получения приемлемой для субъекта успешности.

Низкий уровень программирования свидетельствует о неумении и нежелании субъекта продумывать последовательность своих действий. Такие люди действуют импульсивно, они не могут самостоятельно сформировать программу действий, часто сталкиваются с неадекватностью полученных результатов целям деятельности и при этом не вносят изменений в программу действий, часто действуют путем проб и ошибок.

«Оценивание результатов» отражает индивидуальную развитость и адекватность оценки человеком себя и результатов своей деятельности и поведения. Высокий уровень свидетельствуют о развитости и адекватности самооценки, сформированности и устойчивости субъективных критериев оценки успешности достижения результатов. Человек адекватно оценивает как сам факт рассогласования полученных результатов с целью, так и приведшие к нему причины, гибко адаптируясь к изменению условий.

При низком уровне развитости этой способности человек склонен не замечать своих ошибок, некритичен к своим действиям. Субъективные критерии успешности недостаточно устойчивы, это ведет к резкому ухудшению качества результатов при увеличении объема работы, ухудшении состояния человека или возникновении внешних трудностей.

«Гибкость» характеризует уровень сформированности регуляторной гибкости, т.е. способности перестраивать систему саморегуляции при изменениях внешних и внутренних условий. Люди с высокой гибкостью демонстрируют пластичность всех регуляторных процессов. При возникновении непредвиденных обстоятельств такие люди легко перестраивают планы и программы действий и поведения, быстро оценивают изменение значимых условий и перестраивают программу действий. При рассогласовании полученных результатов с целью своевременно оценивают сам факт рассогласования, вносят коррекцию в регуляцию. Гибкость позволяет адекватно реагировать на быстрое изменение событий и успешно решать поставленную задачу в ситуации риска.

Люди с малой гибкостью в динамичной, быстро меняющейся обстановке чувствуют себя неуверенно, с трудом привыкают к переменам в жизни, смене обстановки и образа жизни. В таких условиях несмотря на сформированность процессов регуляции, они не способны адекватно реагировать на ситуацию, быстро и своевременно планировать деятельность и поведение, разрабатывать программу действий, выделять значимые условия, оценивать рассогласование полученных результатов с целью деятельности и вносить коррекции. В результате у таких людей возникают регуляторные сбои и, как следствие, неудачи в выполнении деятельности.

«Самостоятельность» отражает развитость регуляторной автономности. Высокая самостоятельность выражается в способности самостоятельно планировать деятельность и поведение, организовывать работу по достижению выдвинутой цели, контролировать ход ее выполнения, анализировать и оценивать как промежуточные, так и конечные результаты деятельности. Низкая самостоятельность выражается в зависимости человека от мнений и оценок окружающих. Планы и программы действий разрабатываются им несамостоятельно, такие люди часто и некритично следуют чужим советам. Они часто нуждаются в посторонней помощи.

«Общий уровень саморегуляции» - обобщенное свойство, которое характеризует общий уровень сформированности индивидуальной системы осознанной саморегуляции произвольной активности человека. Для людей с высоким общим уровнем саморегуляции характерна осознанность и взаимосвязанность в общей структуре индивидуальной саморегуляции. Такие люди самостоятельны, гибко и адекватно реагируют на изменение условий, выдвижение и достижение целей у них в большой степени осознанно. При высокой мотивации достижения они способны формировать такой стиль саморегуляции, который позволяет компенсировать влияние личностных, характерологических особенностей, препятствующих достижению цели. Чем выше общий уровень осознанной саморегуляции, тем легче человек овладевает новыми видами деятельности и формами поведения, увереннее чувствует себя в незнакомых ситуациях, тем стабильнее его успехи в привычных видах деятельности.

У людей с низкими общим уровнем саморегуляции потребность в осознанном планировании и программировании своего поведения несформирована, они зависимы от ситуации и мнения окружающих людей. Возможность компенсации неблагоприятных в данных условиях личностных особенностей у таких испытуемых снижена. Успешность овладения новыми видами деятельности в большой степени зависит от соответствия имеющихся у них стилевых особенностей регуляции и требований конкретного вида активности.

Исследования показали, что между группами экстравертов и интровертов имеются значимые различия по всем показателям саморегуляции, между группами нейротиков и стабильных - по шкалам планирования, моделирования, оценки результатов, гибкости и общего уровня саморегуляции. Стилевые особенности саморегуляции у экстравертов по сравнению с интровертами характеризуются более высокой сформированностью процессов моделирования, гибкостью и самостоятельностью. Иначе говоря, экстраверты способны быстро сопоставить изменяющиеся текущие события с заранее поставленной целью, самостоятельно принять решение и адекватно среагировать. Детально планировать свое поведение заранее они не склонны.

Интроверты значимо превосходят экстравертов в развитости планирования и программирования. Это значит, что интраверты не рассчитывают на скорость и гибкость реакций. Они предпочитают планировать свои действия заранее, программировать способы действий при разных вариантах развития ситуации. Резкие, незапланированные изменения ситуации вызывают у них затруднения.

Между группами нейротиков и стабильных значимые различия обнаружены по показателям планирования, моделирования, оценки результатов, гибкости и общему уровню саморегуляции. У нейротиков по сравнению с эмоционально стабильными отмечается более высокий уровень планирования, но более низкий общий уровень осознанной саморегуляции. Нейротики предпочитают планировать свои действия заранее, в то же время, при принятии решений и выборе конкретных форм поведения они зависимы от ситуации и мнения окружающих людей.

Эмоционально стабильные значимо превосходят нейротиков в сформированности регуляторных процессов моделирования и оценки результатов, а также гибкости. Такие люди имеют четкие представления о целях и программы конкретных действий, согласующиеся с более общими планами, они добиваются результатов, соответствующих принятым целям, быстро и гибко изменяя представление о конкретных значимых условиях и, соответственно, свои действия, т.е. сохраняя цель, они гибко меняют оценки конкретных условий и поведение.

В соответствии с наиболее распространенным определением, социальная организация – это устойчивая группа людей, действующая для достижения общей цели на основе единого устава (программы).

Социальная организация – это одновременно:

Средство, создаваемое и используемое для достижения определенных целей в сфере человеческой жизни и деятельности (экономика, политика, культура, наука и т.д.), В данном аспекте организацию характеризуют цели создания и функционирования, задачи, функциях, области деятельности организации, формы и методы, тактика деятельности;

Административная (формальная) система (структура) обезличенных связей и норм, в которой объективируется управленческая деятельность. Для этого аспекта наиболее важны правовое положение организации - ее правовая связь с государством, организационная структура, административные и культурные факторы, определяющие эту структуру, принципы распределения ролей между членами организации, принципы и способы управления организацией, ее межорганизационные связи и отношения;

Сложившаяся общность лиц, специфичная социальная микросреда, представляющая интерес с позиций управления. Здесь речь идет о моральных, нравственных, религиозных и других нормах, принятых в организации, о степени сплоченности членов организации, ее устойчивости, о социальном статусе работников, об отношениях лидерства, о характере межличностных отношений внутри организации, о личных целях участников и о наличии конфликтных ситуаций

Страница
4

Благодарим вас за ваше участие в анкетировании, ваше мнение много значит.

Команда и ее отличие от группы

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят главной целью создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел "не любит" HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

Бизнес – это команда или как работать в команде? Допустим, что круг людей, которые будут заниматься вместе с вами бизнесом, сформировался. Но пока это – набор индивидуумов, пусть даже превосходных специалистов, занимающих кресло в соответствии со своими природными склонностями, Лебедь, Рак и Щука тоже были трудолюбивыми работниками – а результат известен. Чтобы не тянуть повозку, как в басне, в разные стороны, нужно научиться работать единой командой.

Стандартные решения:

1. Формальная, процедурная команда

2. Психологически комфортная команда

Первый стандартный способ решения вопроса предполагает создание суровых должностных инструкций, оргструктур, с разделением суровых должностей, многочисленные совещания, на которых рационально и предельно жестко решаются поставленные задачи. Эти люди говорят: «Мы работаем командой». Реально это – псевдокоманда, группа людей, по сути, между собой не связанных.

В команде каждый член дополняет другого не только согласно предписанию. Создается, так скажем, сеть, в которой каждая веревочка узелками связана с другой, третьей и так далее по мере необходимости. Сами понимаете, настолько повышается прочность и сопротивляемость такой структуры внешним обстоятельствам.

Второй способ – формирование команды с использованием механизма человеческих взаимоотношений. Способ, который в принципе позволяет пробудить командный дух. Есть специальные психологические технологии, которые якобы позволяют эти проблемы решать. Почему «якобы»? Потому что противоречия существуют настолько серьезнее, что их невозможно решить демократическим, психологическим, командным способом.

Достаточно распространенный призыв, доставшийся нам от социалистических времен: надо коллектив сделать дружнее, сплоченнее, честнее! Однако таким образом получается не коллектив, а теплая и приятная компания. И бизнес потихонечку умирает.

И причин тому несколько. Власть и порядок в коллективе практически невозможно реализовать там, где коллектив сформировался как «теплая компания». Потому что власть по своей сущности неизбежно вступает в противоречие с атмосферой, царящей в нем. И либо не реализуется власть, либо распадается компания. Какой без власти порядок и контроль?

На одной душевности далеко не уедешь. Такие отношения хороши только на определенном этапе, когда два-три человека создают свое маленькое дело. Тогда работают главным образом на доверии и взаимопонимании. Потом бизнес выходит на новый уровень, и возникает необходимость жестких, неприятных решений. Возникает ситуация почти как у О’Генри – Боливар не вынесет двоих. Бизнес по сути своей эгоистичен и жесток. Поэтому любая «теплая компания» нежизнеспособна, обречен и бизнес.

Нестандартное решение:

Типологически совместная команда.

Из всего многообразия трудовых коллективов можно выделить четыре вида команд. С одной стороны – рабочий коллектив. С другой – полная противоположность, «теплая компания». А между ними – воспитательный коллектив и научно-исследовательский. Эти команды различаются между собой по сути, перед ними стоят разные задачи, компоновка людей разная.

В этом и состоит нестандартное решение – подобрать соответствующую бизнесу структуру команды, а внутри нее каждый член команды должен занять определенное место в соответствии со своими способностями и целями бизнеса. Таким образом, создается каркас бизнеса. Это сложно, потребуется немало времени и усилий. Но конечный результат стоит того.

Любой коллектив людей формируется на основании объективно существующих закономерностей. Заложенные природой механизмы включаются автоматически и проявляются особенно ярко, когда отсутствуют цивилизованные нормы поведения, когда не созданы или ослаблены правовые институты.

Они проявляются, когда происходит:

1) формирование и развитие криминальных групп;

2) функционирование криминального бизнеса;

3) жизнь общества протекает в состоянии войны;

4) наблюдается политическая жизнь переходного периода.

При названных состояниях общества бизнес переживает период «дикого капитализма», эпоху первичного накопления капитала. Именно «лорды-бандиты» и «рыцари-грабители» стояли у истоков развитого общества. Это уже потом, с возникновением правовой структуры, приходит другая порода бизнесменов, которым приходится начинать свой бизнес с нуля, в цивилизованных рамках. В США эта эпоха началась с конца ХIХ века и привела к появлению целой плеяды звезд бизнеса: от Генри Форда до Била Гейтса (оба Предприниматели ENTJ). В типологическом плане она характеризуется переходом от природно-биологических лидеров - Администратор (ESTJ), Маршал (ЕSТР) и Политик (ЕSFР) - к лидерам цивилизованного бизнеса - Предприниматель (ENTJ) и Аналитик (INTJ) Такова логика естественного развития бизнеса.

Современный менеджмент исповедует максимальное сплочение коллектива на основе общих ценностей, идей, целей. Команда, где каждый член чётко выполняет поставленные задачи, противопоставляется менее слаженной и менее продуктивной группе. Чем отличаются данные категории и какой вариант организации более эффективен?

Определение

Команда – общность людей, связанных единой целью и принципами взаимодействия, обладающих взаимодополняющими умениями, собранных для решения определённых задач. В команде есть ярко выраженное разделение социальных ролей, где тон задаёт лидер (капитан), а остальные участники находятся в различной степени соподчинения.

Группа – совокупность людей, объединённых единой целью, но необязательно общей. Это может быть как музыкальный коллектив или рабочая смена, так и пассажиры троллейбуса, рабочие со стройплощадки. Их роднит одно – общее дело, однако заинтересованность в результате, цели и ценности могут быть разными.

Сравнение

Итак, важнейшее отличие социальных общностей заключается в принципах создания. Если группа может формироваться стихийно, то команда всегда образуется целенаправленно. Люди, собравшиеся поиграть в футбол утром воскресенья – это группа, а если они начнут тренироваться каждый день, будут участвовать в чемпионатах, то станут командой. Отличия проявляются и в других особенностях взаимодействия. Так, многие исследователи считают, что у группы более чётко проявляются социальные роли. Однако на самом деле в команде обязательно есть лидер или руководитель, который в группе может отсутствовать.

Выводы сайт

1. Формирование. Команда создаётся целенаправленно, группа может образоваться стихийно.
2. Устойчивость. После выполнения задачи группа распадается, а её члены свободно могут покидать коллектив. Команда продолжает существование на протяжении длительного периода времени, выход затруднён.
3. Цели и ценности. Участники могут иметь свои личные мотивы для нахождения в группе. Члены команды обязательно должны разделять общепринятые цели и ценности.
4. Совместимость. Участники группы собираются стихийно, без учёта психологических особенностей. Члены команды обязательно должны быть совместимыми друг с другом, что учитывается в процессе сбора.

Можно указать следующие отличия команды от обычной малой группы:

а) на стратегическом уровне – общее видение, которое позволяет организовать общее информационное поле, выработать единые командные цели, согласованные с индивидуальными целями каждого члена команды, сгладить противоречия между участниками (в том числе в системах ценностей); в результате расширения или сложения представлений каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной задачи и проч. достигается гибкость командного поведения; команда легче адаптируется в постоянно меняющемся контексте; члены команды выявляют точки соприкосновения и достигают согласия в важных вопросах командного функционирования; более эффективно используются информационные и аналитические возможности членов команды, необходимые при принятии решения и разрешении проблем, и т.д.

б) на тактическом уровне – эффективное позиционирование, т.е. система распределения ответственности в команде и определения основных функциональных позиций ее членов в зависимости от ситуации, за счет чего устанавливается оптимальное соотношение человеческих ресурсов и требований задач, организуется четкое и точное их выполнение, обеспечивается успех всей командной работы. Система эффективного позиционирования реализуется на четырех уровнях: определение функциональных позиций, обеспечивающих непосредственное решение задачи и зависящих от уровня профессиональных знаний, навыков и опыта; определение командных ролей, от которых зависит способность людей работать в команде и которые выполняют роль катализатора командной работы, обеспечивая взаимодополняемость и совместимость членов команды, распределение и принятие ответственности всей команды и распределения обязанностей и полномочий отдельных ее участников; определение порядка согласования и действий, передачи и снятия ответственности в команде с учетом различных рабочих ситуаций.

в) на динамическом уровне – самоуправляемость, при которой отсутствует необходимость в дополнительной внешней координации взаимодействия членов команды;

г) на результативном уровне – синергический эффект, при котором результат усилий членов команды оказывается больше суммы тех потенциальных результатов, которые они могли бы получить, работая порознь.

Основные характеристики коллектива как разновидности малой группы

Таким образом, командой по определению можно назвать только эффективно действующую группу. Однако в этом случае возникает вопрос о соотношении понятий «команда» и «коллектив».

Как известно, коллектив – группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально-ценной совместной деятельности высокого уровня развития. Основными характеристиками коллектива как разновидности малой группы являются:

· результативность основной деятельности;

· наличие перспективы;

· способность к самоорганизации и самоуправляемость;

· общность внутригрупповых целей, интересов, ценностей;

· превращение внешне полагаемых целей и задач в значимые для коллектива и каждого его члена;

· способность и готовность членов коллектива к сотрудничеству, взаимопомощи, взаимозаменяемости;

· готовность членов коллектива принимать на себя ответственность за результаты совместной деятельности;

· высокая сплоченность;

· положительный эмоциональный настрой;

· соответствие профессиональных и личностных характеристик членов коллектива своим функциональным ролям и т.д.

Сравнение характеристик команды и коллектива показывает, что эти понятия чрезвычайно близки друг другу. Некоторые авторы разделяют их по таким признакам, как «период существования» (тогда постоянная группа рассматривается как коллектив, временная – как команда) или «цель деятельности» (производственная группа в этом случае рассматривается как коллектив, а управленческая или проектная – как команда). Но во многих источниках термины «коллектив» и «команда» используются как синонимы при описании высокоэффективных малых групп.

Лидерство в команде

С характеристиками команды связаны и особенности лидерства в команде, в частности, возможность и целесообразность так называемого разделенного лидерства.

Разделенное лидерство предполагает, что на разных этапах достижения общекомандной цели лидерскую позицию занимают те члены команды, которые наиболее компетентны в решении определенной задачи, но окончательные решения принимаются совместными усилиями группы. Таким образом, каждый член команды в какой-либо момент может роль лидера, а затем возвращаться к роли последователя.

Разделенное лидерство не исключает существования в группе постоянного стратегического лидера, который координирует деятельность остальных членов команды при смене ролей и направляет команду в ее общем движении к цели, задавая направление движения и вдохновляя ее на новые решения. Если команда является частью какой-либо организационной структуры, то стратегический лидер может занимать «внешнюю» позицию, выступая как наставник и координируя взаимодействие команды с организацией.

В процессе командообразования выделяют несколько этапов, на каждом из которых лидер играет специфическую роль.

6. Этапы командообразования

Процесс командообразования можно представить как трехэтапный.

1.На этапе комплектования целенаправленно осуществляются работы по созданию потенциальной команды с учетом индивидуальных способностей, личностных особенностей и навыков членов команды, необходимых для успешного решения задачи.

2.На этапе сыгровки последовательно проводятся специально организованные процедуры работы с командой, которые позволяют согласовать общее видение в команде, провести позиционирование членов команды, выработать план работы и отработать необходимые в командной работе коммуникативные навыки.

3. На этапе диагностики оценке подвергаются реальные продукты работы команды (четкие цели, схемы позиционирования, план, ответственные и т.д.), эмоциональные компоненты (удовлетворенность членов команды от совместной работы, чувство правильно выбранного направления работы и др.), командные изменения (новые роли, процессы, степень связанности команды и т.д.), индивидуальные изменения (прогресс приобретения умений, навыков, установок или мотивации и т.д.).

Если лидер стремится оптимизировать процесс командообразования, он в своей работе может опираться на комплексный подход, направленный на формирование общего видения и целеполагания в команде.

В соответствии с этим подходом общее видение в команде определяет и прогнозирует эффективность и продуктивность ее деятельности, а условиями выработки общего видения являются устойчивые представления членов группы о команде и каждом ее участнике, а также определенная степень согласия по поводу командной задачи.

В рамках данного подходакомандообразование рассматривается как циклический процесс, состоящий из комбинаций действий и рефлексии (анализа действия), направленных на реализацию стратегических целей команды, а также на определение и разрешение проблем.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение понятию «командообразование».

2. Какие направления деятельности в области командообразования востребованы в современном обществе?

3. Каковы результаты научных исследованийфундаментального и прикладного характера в области командообразования в настоящее время?

4. Назовите этапы командообразования.

5. В чем сущность понятия «команда»? Отличие команды от малой группы?

6. Какие вы можете назвать типы команд?

7. Назовите основные характеристики коллектива как разновидности малой группы.

8. Что означает понятие «разделенное лидерство» в команде?

ТРЕНИНГ КОМАНДНОЙ СЫГРОВКИ

Цель: Развитие командного духа, помощь в ощущении себя командой с едиными целями и задачами.

Теоретическая информация

Редко какое практическое занятие по командообразованию обходится без использования различного рода игр. Идея того, что участники любой команды должны пройти сыгровку «на берегу» и уже только потом выходить в «открытое плаванье», становится трюизмом. Подготовка команды к будущей деятельности не зря называется «сыгровкой». Ее участники должны отыграть сценарии командного взаимодействия в ответ на смоделированные проблемы, которые могут возникнуть в будущем у команды.

Во многом ценность игровых методов заключается в том, что они завладевают участниками настолько сильно, что события, происходящие в играх, «цепляют» за «живое», заставляя их участников работать на пределе моральных, физических и умственных сил. В результате время как бы сжимается, а участники за короткий срок проживают то, на что им бы потребовались месяцы или даже годы реальной жизни. Более того, многие открытия, которые делают участники относительно себя и друг друга, вряд ли оказались бы возможными без личностно нагруженного проживания игры. Игровая реальность воспринимается участниками и командами настолько серьезно, насколько они принимают заданные игровой моделью роли, правила, цели и начинают выстраивать свое поведение в соответствии с этими предписаниями.

Любые игры, вне зависимости от их содержания, имеют схожую процедурную основу. Обычно перед командами ставится творческая задача разработать проект какой-либо конструкции или найти решение какой-либо проблемы.

Команда и малая группа

Лекция 6. Создание команды и управление ею в экономических ситуациях

Современный анализ систем управления и разработка их эффективной практики немыслимы без определения и учета понятий «группа», «малая группа», «коллектив» и т.д. В рамках нашей дисциплины интересным становится соотнесение таких понятий как группа и команда, т.к. современная тенденция такова – эффективный бизнес возможен лишь при создании управляющей команды. Особенно это касается менеджеров и топ - менеджеров высшего звена.

Малая группа – это немногочисленная социальная группа, члены которой объединены общей деятельностью и находятся в постоянном личном контакте друг с другом, что является основой возникновения как эмоциональных отношений, так и особых групповых норм и ценностей.

Специалисту в сфере управления экономикой, менеджеру необходимо владеть основными психологическими знаниями о группах как объектах управления, их закономерностях функционирования и взаимодействия. Наиболее важными параметрами группы, определяющими ее структуру, являются:

• Размер группы
• Структура коммуникаций
• Структура ролей (иерархия)

Команды составляют основу высокоэффективных организаций – это группы людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Культурные различия между челнами команды требуют развития важных навыков работы в команде таких как: способность работать с людьми, развития толерантности (терпимости), способность к сотрудничеству. Вместе с тем выбирая путь команды, люди должны быть готовыми к риску конфликтов.

• Группа – в основе взаимоотношений лежит субординация и главный управляющий механизм - руководство к действия. Власть действует строго вертикально сверху вниз, начиная от лидера. Мощность группы определяется мощностью лидера.
• Команда – в основе построения команды лежит координация. Главное в управлении - отношения надежного партнерства, сотрудничества. Показатель мощности команды определяется ее грамотным построением, а получаемый общий эффект от совместной работы в сумме превосходит результаты труда подчиненных, работавших по отдельности.

Из истории мирового бизнеса известны 2 основных подхода к созданию команды:

• Американская модель.

Собственные интересы выше общих интересов. Личная заинтересованность заставляет каждого члена команды конкурировать между собой. Принцип работы - команда работает на результат, всех мало интересуют взаимоотношения. Плюсы: такая команда работает высокоэффективно. Минусы - таких людей трудно подобрать, они легко уходят их команды, т.е. не возникает человеческих привязанностей.

• Японская модель.

Интересы команды ставятся выше интересов отдельного ее члена. Принцип работы - команде интересен сам процесс работы, т.е. приоритетными становятся трудовые взаимоотношения. Плюсы: если команду удалось сплотить, то она работает с тем же конечным результатом, что и первая, и такая команда более устойчива во времени, никто не увольняется. Минусы: нужны специальные усилия для сплочения команды; скорее всего, потребуется людей на 20 % больше, чем в первом случае.

Что же лучше? Обе команды являются эффект иными, но результативность их работы надо рассматривать на большом отрезке времени (1.5 - 2 года).

Дж. Катценбах и Д. Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:

• занимающиеся подготовкой рекомендаций;
• производственные команды;
• управляющие команды.

Каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий – эффективности взаимодействия членов группы.

• рабочая группа;
• псевдокоманда;
• потенциальная команда;
• реальная команда;
• высокоэффективная команда;

Рабочая группа – это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой, Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности.

Псевдокоманда – это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилась на коллективном выполнении работы и не пробует делать это.

Реальная команда – это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными.

Высокоэффективная команда – это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы.

6.2. Команда: роли, этапы развития, особенности взаимодействия

М. Белбин и его коллеги установили, что группа, в которой есть команда, где каждый из ее членов выполняет определенную роль, будет эффективно работать.