- Управление персоналом
- Построение и работа команды
- Построение и работа команды
- Как сделать командную работу эффективной
- Как сохранять ресурсное состояние в бизнесе и в жизни
- Самостоятельный сотрудник приносит больше денег
- Как перестать бояться и начать командовать. Инструкция для управленцев
- Мотивация на развитие
- Учимся управлять временем и собой
- Управление конфликтом
- Учимся управлять стрессом
Распределение ролей в команде
У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.
Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.
Командные роли отражают способ , с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.
Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.
Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и современными ролями они могут справляться эффективно.
Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.
Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членами команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будет потрачена впустую.
Поэтому, руководитель команды должен при распределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами.
Научные исследования выявили девять типов личностей , которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы?
Генератор идей
-
изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать нестандартные проблемы.
Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе.
Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу.
Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.
Экстравертирован, любопытен, коммуникабельный.
Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач, их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношеню к команде ресурсах и контактах.
Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими членами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склонны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).
Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.
Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды.
Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями.
Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, направляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде.
Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.
Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.
Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор.
Рассудителен, неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью.
Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеет анализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов.
Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды. Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям. Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды. Умеют работать под руководством "трудных" людей (организаторов).
Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем. Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.
Акцентируют свое внимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.
"Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.
Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности.
Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей.
Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему направлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.
Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа.
Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы.
Перевес исполнителей и "доводчиков", идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает.
Существует шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:
Руководитель команды должен занимать достаточно высокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.
Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается, т.к. начнется конкуренция и критика.
Хорошее распределение интеллектуальных способностей . В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.
Разнообразие личностных характеристик , позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.
Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений.
Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.
Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи.
Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.
На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:
Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.
Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.
Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.
Нанять нового сотрудника.
Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможность, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.
- Управление персоналом
- Построение и работа команды
- Построение и работа команды
- Как сделать командную работу эффективной
- Как сохранять ресурсное состояние в бизнесе и в жизни
- Самостоятельный сотрудник приносит больше денег
- Как перестать бояться и начать командовать. Инструкция для управленцев
- Мотивация на развитие
- Учимся управлять временем и собой
- Управление конфликтом
- Учимся управлять стрессом
Распределение ролей в команде
У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.
Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.
Командные роли отражают способ , с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.
Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.
Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и современными ролями они могут справляться эффективно.
Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.
Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членами команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будет потрачена впустую.
Поэтому, руководитель команды должен при распределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами.
Научные исследования выявили девять типов личностей , которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы?
Генератор идей
-
изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать нестандартные проблемы.
Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе.
Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу.
Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.
Экстравертирован, любопытен, коммуникабельный.
Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач, их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношеню к команде ресурсах и контактах.
Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими членами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склонны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).
Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.
Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды.
Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями.
Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, направляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде.
Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.
Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.
Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор.
Рассудителен, неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью.
Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеет анализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов.
Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды. Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям. Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды. Умеют работать под руководством "трудных" людей (организаторов).
Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем. Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.
Акцентируют свое внимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.
"Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.
Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности.
Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей.
Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему направлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.
Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа.
Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы.
Перевес исполнителей и "доводчиков", идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает.
Существует шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:
Руководитель команды должен занимать достаточно высокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.
Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается, т.к. начнется конкуренция и критика.
Хорошее распределение интеллектуальных способностей . В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.
Разнообразие личностных характеристик , позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.
Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений.
Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.
Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи.
Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.
На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:
Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.
Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.
Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.
Нанять нового сотрудника.
Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможность, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.
Кто Отелло, кто Золушка, а кто Арлекин? Почему генератора идей нельзя назначать контролером, а талантливого контролера - исполнителем и кто способен сгладить в команде острые ситуации? О распределении ролей в команде порталу сайт рассказала Кристина Туфрина , HR компании «1С-Рарус» в г. Санкт-Петербург.
- Кристина, как распределение ролей в команде может определять успех дела? Насколько важно грамотно подойти к вопросу?
Очень важно! До 80% успеха работы команды зависит от четкого и грамотного распределения ролей. Правильно, когда эти роли распределяет руководитель - например, руководитель проекта, или директор, формирующий проектную команду, при участии HR. Если руководство этого не делает, роли все равно будут: это особенность функционирования любого коллектива. Просто тогда они распределятся произвольно, спонтанно, по принципу «что у меня получается - то и делаю». Если руководитель не учитывает распределение ролей, может случиться, что в команде появится два явных генератора идей, и при этом - ни одного исполнителя. Такая команда вряд ли будет успешной. Наша компания работает в сфере IT, где необходимо формировать проектные команды. И подбирая людей на проект, мы всегда учитываем, кто из них какую роль может выполнять.
Важно, чтобы были учтены все профессиональные роли - то есть, например, консультант, программист, руководитель проекта и т.д. И при этом - чтобы присутствовали все необходимые социальные роли.
Команда, в которой учтены все необходимые роли, быстрее достигает результата. В такой команде нет внутренних конфликтов, коллектив сплочен, каждый член команды интуитивно понимает, что ему делать, и чувствует себя комфортно. А вот при навязанном распределении ролей (например, когда руководитель назначает на ту или иную роль неподходящего для нее человека) могут возникать конфликты, людям будет сложно вместе работать, выполнять несвойственные им функции, коллектив может не признавать чью-то роль.
Например, я наблюдала ситуацию, когда человек, являющийся стопроцентным исполнителем, вынужден был выполнять роль координатора. Это было сложное внутрикомандное взаимодействие, остальные члены коллектива не признавали его полномочий, да и сам он с трудом справлялся с этой ролью.
- Расскажите о ролях, почему каждая сама по себе необходима?
Существуют различные классификации «психологических» ролей. Я могу выделить основные:
- Генератор идей - человек, отличающийся нестандартным, гибким, быстрым мышлением. Тот, о ком можно сказать - «креативно мыслит». Его сложно загнать в строгие рамки, ему нужна определенная свобода, чтобы, собственно, генерировать новые идеи.
- Исследователь - энтузиаст, способный выявить новые возможности или ограничения, найти ресурсы, разобраться в трудных задачах. Обычно именно этот человек придумывает, как наилучшим образом реализовать идею.
- Координатор - часто это неформальный лидер. Он координирует всю команду, хорошо делегирует, понимает, как управлять имеющимися у команды ресурсами, включая людей. Это - организатор.
- Контролер - стратег команды, рассудительный и не склонный к принятию решений на эмоциях. Это ответственный человек, готовый следить за ходом выполнения задачи и принимать необходимые меры в случае отклонения от плана.
- Дипломат - человек, чья функция необычна и очень важна. Он отвечает за дух команды и сплочение коллектива. Часто именно он является посредником между всей командой и трудным в общении руководителем. Он лоялен и гибок психологически, неконфликтен. Тоже может быть неформальным лидером, поскольку обычно нравится всем, легко со всеми находит общий язык, способен свести потенциальные конфликты между членами команды « на нет» .
- Исполнитель - тот, кто реализует идею. Дисциплинированный, надежный сотрудник, на которого можно положиться. При наличии ресурсов он обязательно выполнит задачу в срок.
- Узкий специалист , советчик - опытный сотрудник, обладающий важными знаниями в конкретной узкой сфере. Его экспертиза очень ценна для коллектива. В команде он выполняет роль консультанта.
Может быть так, что какая-то роль в команде отсутствует. Бывает, что один человек совмещает в себе две и даже три роли. Обычно это опытные сотрудники, работающие в компании длительное время. Если в команде нет человека, которому можно было бы поручить какую-то роль, такие люди берут эту роль на себя. Например, генератор идей может быть контролером или координатором, а то и тем, и другим.
Есть роли, без которых команда функционировать не сможет. Например, исполнитель. Если его не будет, то идеи, рожденные генератором, не будут реализовываться, а контролеру вообще нечего будет контролировать.
- Расскажите о ваших кейсах по распределению ролей - что, как показала практика, нужно учитывать управленцу?
Мы работаем на рынке IT. В этой сфере специалисты действуют в команде из 4-6 человек. Среди них программисты, консультанты и руководитель проекта, каждый выполняет и свою профессиональную роль, и некую личностную, «психологическую». Формируя команду для проекта, я как HR понимаю, кто какую роль способен на себя взять.
Но иногда проектов много, и подобрать быстро команду людей, идеально подходящих друг другу по ролям, невозможно. Так, однажды я столкнулась с ситуацией, когда руководителем проекта стал сотрудник, психологически больше подходящий на роль генератора идей. В команде был консультант, являющийся по своему характеру контролером. Их взаимодействие в команде было сложным: руководитель мыслил нестандартно, креативно, а консультант-контролер не всегда был готов воспринимать его поручения. Чтобы команда не потеряла в эффективности, мы добавили в нее ярко выраженного дипломата, который в итоге и сгладил острые углы, узкого специалиста, обладающего опытом работы в похожем проекте и в похожей команде, и отличного исполнителя.
В итоге руководитель-генератор идей и консультант-контролер периодически не были согласны с идеями друг друга, но зато все остальные в это время уже включались в процесс, и работа спорилась. Постепенно «контролерские» черты консультанта сами собой переориентировались на работу всей команды, он начал контролировать ход работы, а руководитель, сосредоточенный на поисках путей решения задач, с удовольствием делегировал ему эту функцию контроля. И система гармонизировалась.
В другой команде у нас успешно сотрудничали руководитель, выполнявший две роли генератора идей и дипломата, и консультант, тоже с двумя ролями - узкого специалиста и координатора. В итоге именно консультант четко формулировал цели и управлял ресурсами, помогая таким образом руководителю. Тот был сосредоточен на разработке стратегии и поиске решения поставленных задач. Координатор являлся неформальным лидером и имел авторитет в команде, однако его экспертиза была слишком узкой для того, чтобы назначать его руководителем. Он, как узкий специалист, давал ценные советы и вносил необходимые коррективы в рабочий процесс. Проект в итоге был очень успешным.
Так что успех проекта напрямую зависит от грамотно подобранных ролей и их исполнителей. HR в данной ситуации является своего рода режиссером, который знает, на какую роль какой сотрудник претендует.
Когда долго работаешь руководителем проекта, многие вещи становятся очевидными. Но, как показывает мой опыт, у некоторых топ-менеджеров, которые к этой деятельности не имеет непосредственного отношения, часто возникает непонимание: какие роли могут быть при старте проекта.
В различных методологиях описываются немного отличающиеся друг от друга модели ролей. Разница кроется как в их составе, так и в выстраивании ответственности за параметры проекта.
Рассмотрим модель, которая описана в самом популярном в мире (если верить исследованиям PricewaterhouseCoopers) подходе к управлению проектами - PMBOK.
В этой модели очень четко описана ответственность руководителя проекта за все аспекты проектного треугольника: обеспечить достижение целей через выполнение запланированных работ в срок и в бюджет:
На примере кейса хочу продемонстрировать, как может происходить выбор специалистов для выполнения описанных ролей.
Заказчик проекта
Давайте рассмотрим проект по автоматизации процессов взаимоотношений с клиентами (CRM) в небольшой частной компании. Кто из сотрудников может стать его заказчиком? На мой взгляд, эту роль должно выполнять лицо, которое больше всего заинтересовано в результатах проекта. Второй важный критерий выбора - возможность уделять достаточно времени работе в проекте.
Чтобы принять решение о назначении заказчика в проекте CRM, предлагаю последовательно ответить на следующие вопросы:
- Сотрудники каких подразделений компании будут использовать программный продукт, автоматизирующий CRM?
- Кто из руководителей этих подразделений больше всего заинтересован в том, чтобы CRM помогло решать его задачи?
- Может ли потенциальный заказчик проекта тратить на проект CRM 2-4 часа в неделю?
Содержание командной роли образуется совокупностью требований, предъявляемых индивиду обществом. Командная роль определяется как совокупность действий, которые должен выполнить человек, занимающий данный статус в социальной системе; это нормативно-одобренный образ поведения, ожидаемый от каждого человека, занимающего данную позицию; хранящийся в сознании человека набор представлений о том, как он и другие должны вести себя в определенных обстоятельствах.
Распределяя функциональные задачи, команде необходимо ориентироваться на индивидуальные особенности каждого участника, исходить из присущей лично человеку роли, а также подбора функций под способности человека, а не наоборот, как это зачастую происходит в бюрократических структурах.
Распределение ролей в команде – довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой – так же важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды «попробовал на себе» как можно больше ролей. Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.
Подбор людей в команду, как правило, осуществляется, исходя из имеющихся у человека навыков, знаний и опыта. Но для достижения успеха команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды.
В науке имеются различные подходы к распределению командных ролей в организации.
Работая вместе в составе одной группы, каждый из членов команды взаимодействует с другими ее членами и выполняет роли двух типов. Первая и наиболее очевидная - профессиональная роль , базирующаяся на профессиональных навыках и практическом опыте, которую он реализует, выполняя свои профессиональные функции. Вторая роль является командной , в основе которой лежат личностные данные. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих само содержание выполняемой функциональной роли.
Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы Мередитом Белбином (R. Meredith Belbin) в 1981-1993 годах. Было установлено, что каждый работник играет по меньшей мере одну, две, а возможно и три или даже четыре командные роли, которые являются вполне естественными.
М. Белбин начал изучение управленческих команд в 1970-е годы на базе Колледжа административного персонала в Хенли (Великобритания). Анализ управленческой деятельности осуществлялся через обобщение эмпирического опыта. М. Белбин анализировал успешные и неуспешные команды, как создаваемые в экспериментальных ситуациях в специально спроектированной для этого деловой игре – «Тимополия», так и работающие в реальных организациях.
Огромная популярность модели во много вызвана доступным диагностическим инструментарием – в первом же издании книги М. Белбин опубликовал собственный опросник, ключи и нормы к нему. Разработав модель, М. Белбин не остановился на достигнутом. В течение последующих десяти лет он продолжал исследования и консультационную практику, результаты которой вошли в книгу «Типы ролей в командах менеджеров», где исходная модель была несколько модифицирована.
М. Белбином был разработан тестовый опрос «Роли в команде», где он выделил следующие 8 командных ролей. Подробные характеристики этих 8 ролей и вопросник, который позволяет определить естественную роль в команде, а также те роли, от выполнения которых анкетируемый предпочел бы отказаться приведены в Приложении 2.
Необходимо отметить, что в равной степени важными для эффективности командной работы, перечисленные в Приложении 2 роли можно считать при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом.
Например, мыслитель нужен в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта и требуются новаторские идеи. Далее возникает необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполняемые задачи (исполнитель). Успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формирователя. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерное проявление энтузиазма, отвлекающее от главных направлений деятельности команды в ее составе должен быть оценщик.
Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, тогда как благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.
Для того, чтобы команда извлекла максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей каждому ее члену должны быть известны особенности этих ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди данных ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить данный пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры сталкиваются с тем, что им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей и приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров в рабочих группах и отделах. При отборе и принятии новых сотрудников в свои команды менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.
М. Белбин отмечал, что в равной степени важными для успеха команды является наличие всех ролей при условии использования их в надлежащие периоды времени и наилучшим образом.
Адекватное и гибкое ролевое распределение – это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешний и внутренних факторов.
Другим альтернативным ролевым подходом может выступать «Колесо команды» Марджерисона-МакКенна. Эта модель выделяет в процессе управления восемь рабочих функций: консультирование, новаторство, стимулирование, развитие, организация, производство, контроль, поддержание – а также одну всеобъемлющую область координации деятельности под названием «формирование связей», или «связи». В точном соответствии с восемью основными функциями фиксируются восемь типов индивидуальных предпочтений, или командных ролей:
· «докладчик–консультант»
· «новатор-разработчик»
· «исследователь-промоутер»
· «специалист по оценке и развитию»
· «координатор-организатор»
· «специалист по производству и доработке»
· «инспектор-контролер»
· «специалист по поддержанию достигнутого уровня».
Для «формирования связей» специфическая командная роль не выделена, поскольку считается, что этот тип деятельности может выполнять любой член команды с развитыми коммуникативными способностями.
Отечественной альтернативой моделям М. Белбина и Марджерисона-МакКенна является концепция Т.Ю. Базарова, которая содержит четыре ролевых позиции: организатор – администратор – управленец - руководитель.
Наряду с выделением роли члена команды необходимо выявить структуру личностных характеристик индивида, с помощью которых в дальнейшем можно избежать конфликтов в ходе взаимодействия членов команды. Одним из наиболее удобных, применительно к организационному контексту, инструментов, позволяющих сделать это, является типологический подход Майерс-Бриггс. урс мва
Подход, разработанный Кэтрин Бриггс и Изабель Майерс MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), основывается на учении К.Г. Юнга о типах личности.
Одним из немаловажным фактором является относительная простота и последовательность схемы, предложенной И. Майерс и К. Бриггс, и многообразие диагностических процедур, включающих, помимо MBTI, такие доступные и экономичные с точки зрения временных затрат средства, как включенное и внешнее наблюдение и полуструктурированное интервью.
Основой тестирования служит, как уже отмечалось, классификация Карла Юнга, разделившего в 1920 г. людей на различные группы по основным архетипам. Метод МВТI основывается на выделении четырех осей полярных личностных различий, три из которых – «экстраверсия – интроверсия», «сенсорность – интуитивность», «рациональность – чувственность» - основаны непосредственно на типологии К.Г. Юнга, а четвертая – «действующий – понимающий» - на оригинальных исследованиях И. Майерс.
В результате прохождения тестирования можно выявить присущий кандидату архетип. Авторы метода выделили 4 базовых архетипа, играющих существенно разные роли в жизни организаций. Архетипы имеют следующие обозначения: SP «Посредники», SJ «Организаторы» или «Традиционалисты», NF (Катализатор групповой активности) и NT «Провидцы». В Приложении 3 представлен тест и характеристика архетипов.
Как утверждают И. Майерс и К. Бриггс между этими четырьмя типами существуют своего рода «отношения дополнительности». Команда, в которой по той или иной причине не реализуются функции хотя бы одного вида, начинают испытывать в своей деятельности определенные сложности, которые могут привезти не только к трещинам, пробегающим между сотрудниками, но и расколу команды. Так что во всем должна быть «золотая середина».
При необходимости получения результатов повышенной надежности и валидности личностный индикатор Майерс-Бриггс удобно использовать в сочетании с тестами интеллекта (Амтхауэра, Айзека, Ровена и др.), 16-факторным вопросником Кеттела, методикой «Стратегия поведения в конфликтной ситуации» Томаса, цветовым тестом Люшера и другими.
Наряду с тестовыми опросами по выявлению командных ролей распределение ролевых функций может произойти в ходе беседы, где каждому члену команды подбирается своя роль. Такие дискуссии проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддержания «командного духа». Чтобы сочетать «игровой момент» с ощущением индивидуального вклада в общее дело к названиям ролей нужно подходить творчески, не скупясь на яркие образы, метафоры.
Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. урс мваТолько в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности, которая обычно существует в хорошо организованных и управляемых командах. К сожалению, приходится констатировать, что в командах с недостаточно высоким уровнем взаимной доверительности и открытости люди, которые могут откровенно говорить обо всем относящимся к их функциональным ролям, могут проявлять некоторую застенчивость, когда речь заходит об их личностных характеристиках. В подобных ситуациях компетентный лидер команды постарается урегулировать проблему с соблюдением определенного такта.
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. в книге «Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд» выделили факторы, определяющие роли в команде:
· Непосредственная профессиональная деятельность, должностные обязанности.
· Взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами.
· «Склад ума» каждого члена команды и конкретные ситуации.